Mis on kulud majanduses? Juhtimise köögi retseptid: "luude" lõikamine
Kuidagi vaikselt on meie igapäevakasutusse jõudnud väljend “cutting the bones” (inglisekeelsest sõnast “costs” – “costs”). Kuigi meil pole kombeks raha säästa, ei meeldi meile end piirata. Meile meeldib eelarveid hallata. Meile meeldib raha teenimise asemel kulutada.
Kriisiajad sunnivad meid oma tavapäraseid kulutusi ümber vaatama, teenitava rahaga ettevaatlikumad olema, loobuma liigsetest kulutustest ja mis kõige ohtlikum, investeeringute tegemisest. Paljud hakkasid intensiivselt lisasissetulekut otsima. Paljud sattusid paanikasse, kuna järsult suurenes töökoha äkilise kaotamise tõenäosus, mis tähendab automaatselt suutmatust maksta hüpoteeklaenu (koos hirmuäratava väljavaatega hõivatud elamispinnalt väljatõstmise), autolaenu (hirmutava väljavaatega kaotada oma elukoht) intressi. nägu ja staatus koos autoga), tarbimislaenud (võetud eelmistel “hästi toidetud” aastatel ebamõistlikult).
See kriis ei ole nagu eelmised
See ei ole sarnane oma närvesööva rahvusvahelise pinge poolest. See ei ole sarnane selle poolest, et oleme juba täiesti erinevaks muutunud. Oleme harjunud hästi elama (nagu öeldakse: "headega harjub väga kiiresti"). Sisereservid ei ole piiramatud. Paljude jaoks lõppesid need aasta tagasi, kui massiliselt ja hüsteeriliselt riiulitelt pühiti elektroonikat ja külmkappe, kortereid ja autosid. “Luude lõikamine” on lõputult võimatu. Kuid saate lõputult parandada oma professionaalsust, otsida uusi valdkondi ja piirkondi, kus oma tugevusi ja andeid rakendada, lülitada sisse oma ajud ja välja lülitada oma "eputamised".
Aeg teha ebapopulaarseid otsuseid On aeg lõpetada sõltuvalt välistest asjaoludest. Sa pead mõtlema kiiremini ja ausamalt enda ja oma kulutuste peale. Annan vaid ühe soovituse: "Lõpetage kaevamine!
Lõpetage oma olemasolevate rahaprobleemide hullemaks muutmine. Selle jaoks:
1. Tuvastage "kurjuse juur". Tehke kindlaks, mis täpselt põhjustab teile suurimat rahalist kahju. Sellise enesediagnostika tulemuste põhjal saab selgeks, et probleeme on terve "kimp":
– suured laenumaksed; - madal sissetulek;
– ajapuudus lisasissetulekuks;
- kõrged kulud;
2. Tee ebapopulaarseid otsuseid. Olen kindel, et teile need read väga ei meeldi: - müüge maha see, mille jaoks laenu võtsite (see vabastab teid laenukoormusest);
– lahkuda töölt (milleks seal töötada, kui palk on väike ja osalise tööajaga töötamiseks vaba aega ei jää?);
– elage oma võimaluste piires (eemaldage oma kuluartiklitelt kõik, mis on liigne tarbimine, mis ei vasta teie sissetulekutasemele);
– planeerige täpselt osalise tööajaga töötamise aeg (teie ülesandeks on õppida lisaks oma põhisissetulekuallikale raha teenima).
3. Nihutamismeetod. Teie täielik rahaline ümberkujundamine võtab palju aega. Me räägime pigem aastatest kui kuudest. Saage aru – teil pole muud võimalust. See saab olema teie jaoks raske, valus ja hirmutav.
P.S. Enneaegse allaandmise vältimiseks kasutage vaheldumisi pinget ja lõdvestumist. Planeerige aega ja raha, et regulaarselt leevendada oma finantselu ümberkorraldamisest tulenevat stressi.
Nõu toidukulu on protsent koostisosade maksumusest võrreldes müügitulust. Mida madalam protsent, seda suurem on kasum.
Toidukulu valem:(Toodete maksumus / tulude summa) * 100. Näide: roogade maksumus = 2500 rubla, nende roogade müügist saadava tulu summa = 10 000 rubla, 2500 / 10 000 = 0,25 * 100, s.o. toidukulu = 25%.
Üks olulisemaid ülesandeid, mis tuleb lahendada juba restorani eksisteerimise algfaasis, on menüüelementide hindade määramine. See pole üldse keeruline: sellest artiklist saate teada, kuidas hõlpsalt arvutusi teha ja suurepäraseid tulemusi saavutada!
Kas olete otsustanud siseneda restoraniärisse - põnevasse maailma, mis on täis põnevust ja seiklusi - mitte külalisena, vaid täieõigusliku ja eduka omanikuna? Palju õnne! Pole tähtis, kas teil on restoran või baar, teil on võimalus inimesi õnnelikuks teha! Külastajad premeerivad teid teie pingutuste eest ja tulevad ikka ja jälle tagasi. Kuidas aga tasakaalustada hindu, et katta kõik asutuse käivitamise ja tegevusega seotud kulud?
Suurepärane tööriist selliste toodete ostmise kulude määramiseks, millest valmistate roogasid ja jooke, ning ettevõtte kasumlikkuse näitaja - toidukulud (vene keeles "toidukulud"). Pärast selle arvutamist leiate hindade vahel mõistliku kompromissi, muutes need asutusele kasumlikuks ja külalistele atraktiivseks.
Hea uudis on see, et toidukulude arvutamiseks ei pea te olema Einstein! Enne alustamist lugege aga meie juhiseid ja praktilisi näpunäiteid.
Kuidas määrata menüüelementidele optimaalseid hindu
Kogenud restoranipidajad teavad, kui oluline on määrata toidu- ja joogikulu, et määrata menüüpunktidele mõistlikud hinnad, mis tagavad toitlustusasutusele kasumi.
Paljud külastajad on toidu ja jookide keskmistest hindadest hästi kursis. Hinnasilt võib veidi erineda olenevalt sellest, millisest asutusest me räägime – kohvikust või restoranist, rannabaarist või ööklubist. Hinnakujunduse nüansid võivad aga teie ettevõtte toimimist pikemas perspektiivis oluliselt mõjutada. Need on eriti märgatavad, kui võrrelda näiteks identsete kokteilide maksumust erinevates baarides.
Kuidas leida lahendus, mis toob kasu nii teile kui teie külalistele? See on tegelikult väga lihtne.
Jookide hinnad
Arvutage alkohoolsete jookide ostmise protsentuaalne maksumus. Enamikus baarides (olenevalt tüübist) varieerub see kogus 20-25%, ööbaarides aga kuni 30% või isegi rohkem. Miinimumnäitajad on kiirtoidurestoranides, kohvikutes ja piimabaarides. Arvutuste tegemine pole keeruline, kui teete regulaarselt inventuuri.
Määrake iga mittealkohoolse ja alkohoolse joogi valmistamise maksumus. See sõltub koostisosade kogusest.
Kuidas arvutada ühe joogi maksumust? Vaatame seda lihtsa näite varal – valmistame populaarse džinni ja tooniku kokteili. Et ühe joogi toidukulu arvestus oleks selge, tuleb kokku võtta kõigi selle valmistamiseks vajalike koostisosade kulud: 30 ml džinni, 100 ml toonikut, 20 g sidrunit ja ühte kõrt.
Kui ühe liitri džinni ostuhind on 1500 rubla, siis 30 ml hind on 45 rubla. Sarnaselt saate arvutada tooniku maksumuse: kui liiter maksab 100 rubla, siis 100 ml maksab 10 rubla. 100 kõrrega pakk maksab 100 rubla, üks tükk maksab 1 rubla, 1 kg sidrunit 100 rubla, sidruniviil (20 g) maksab 2 rubla Kui liita kokku üksikute koostisosade maksumus, saate kogumaksumuse joogi valmistamisest selles versioonis: 45 + 10 + 1 + 2 = 58 hõõruda.
Korrutage ühe joogi valmistamise maksumus 4 või 5-ga ja saate vastuvõetava hinna. Kui korrutate 4-ga, on teie kasum 75%, kui korrutate 5-ga, on teie kasum 80%. Meie näites on džinni ja tooniku jaehind: 58 x 4 = 232 või 58 x 5 = 290. Loomulikult tuleb ümardada mõistliku hinnani.
Nii määrate hinna vahemikus 200-300 rubla, mis sobib nii teile kui ka teie külalistele.
Kuidas arvutada toidukulu ja määrata õiged hinnad
Hinnasildi moodustamiseks tuleks välja arvutada teatud roa toidukulu, võttes seejuures arvesse kõiki muid kulutusi (näiteks: elektrikulu, üür ja töötajate palgad, maksud ja tasud).
Arvutuste tegemisel pidage meeles järgmisi punkte:
- keskenduge iga menüüelemendi sissetulekule portsjoni kohta;
- Olge eriti ettevaatlik oma enimmüüdud kaupade hindade määramisel.
Valemit saate arvutada käsitsi või kasutada.
Vead toidukulu arvutamisel
Kõige tavalisemad vead tekivad iga menüüelemendi koostisosade nimekirja koostamisel. Kaasake sellesse protsessi kokk või keegi teine, kes retsepte hästi tunneb.
Millele peaksite tähelepanu pöörama?
- Konkreetse joogi või roa valmistamiseks kasutatud toodete tüüp.
- Iga koostisosa täpne maht.
- Küpsetusprotsessis lubatud kadude suurus. Ärge unustage, et kaod tekivad puhastamisel, lõikamisel, jahutamisel ja ladustamisel ning toiduvalmistamisel.
See on väga tähtis. Näiteks 330-grammise steiki valmistamiseks on vaja 500 grammi toorest liha, kuna kadu on 34%. Iga roa koostisosade standardite õigeks kindlaksmääramiseks ja seega nende kogumaksumuse arvutamiseks võtke eelnevalt arvesse kahjusid.
Mõnikord tekivad probleemid selliste toodete (nt vürtside ja ürtide) koguse (grammides või isegi milligrammides) määramisel. Lihtsaim viis selle arvutamiseks on arvutada, kui palju maitseaineid kulub 10 portsjoni valmistamiseks, seejärel jagada see kogus 10-ga, et saada portsjoni kaal ja maksumus.
Toidu maksumuse protsendi valem
Toidukulu protsendi valem väljendab roa või joogi valmistamise kulu.
Algajate ettevõtjate abistamiseks pakume välja lihtsa valemi, mille abil saate hõlpsalt arvutada oma restorani menüüs roa valmistamise koostisosade maksumuse protsendi:
Toidukulu protsent = koostisosade kogumaksumus / müügihind
Meie näites džinni ja tooniku kohta, mida müüakse 200 rubla eest, on selle joogi valmistamise kulu protsent:
58/200 = 0,29 või 29%
Teie kasum sel juhul: 100% – 29% = 71%, nagu me eespool määrasime.
Kontrolli portsjonite suurust
Kui olete kehtestanud kõikidele menüüpunktidele tasakaalustatud hinnad, mõelge tooraine kvaliteedile ja portsjonite suurusele.
Suurte kettrestoranide edu saladus põhineb suuresti kontrollil: portsjonid peaksid olema ühesuurused ja kaalud. Nii saate õigesti jälgida kulutusi, teha kõige täpsemaid arvutusi, määrata lõplikud hinnad ja prognoosida kasumit.
Kontrollige portsjonite suurust täpsete restoranikaalude, mõõtetopside, klaaside ja konteinerite abil, mida kasutatakse sageli ja suurtes kogustes kasutatavate koostisosade (nt jahu, taimeõli, kartulid jms) säilitamiseks. Taldrikud, milles toitu serveerite, peaksid olema sama suured, nagu ka klaasid, milles jooke serveerite.
Koolitage töötajaid koostisosi kaaluma ja mõõtma valmistamise ajal ja enne serveerimist. Kui töötaja “saab kätte”, jätab portsjoni suuruse meelde ja viib oskuse automaatsuseni, saab ta “silma järgi” tööd teha, seni aga kasuta kaalusid ja mõõtetopse!
Koostisosade kvaliteet
Säilitage toorainete kvaliteet kõrgel tasemel: need ei mõjuta mitte ainult toitude ja jookide maitset, vaid on oluliseks aspektiks ka menüüpunktide hindade määramisel. Kui tooraine on ebakvaliteetne, võite olla kindlad, et kahjusid on palju rohkem ja toidukulu arvestus on algusest peale vale. Selle tulemusena jääb roa maht ja selle hind klientidele muutumatuks, kuid teie kasum väheneb.
Muutke menüüelemente, kuid mitte hindu
Ärge jätke tähelepanuta hooajalisi muutusi menüüs. See on eriti oluline puu- ja köögiviljade puhul. Nende toodete ostuhinnad kõiguvad aastaringselt oluliselt, vahe on kohati üle 100%.
Rõõmustage oma kliente puuviljade oivalise maitsega, serveerige värskeid köögivilju ja ürte. See kehtib eriti eelroogade, salatite, magustoitude ning värskelt pressitud puu- ja köögiviljamahlade kohta. See lähenemisviis võimaldab teil saada suuremat kasumit ilma hindu tõstmata. Jätke pearoog samaks, kuid tutvustage uusi eelroogasid ja hoidke hinnad samaks.
Pöörake erilist tähelepanu kõige populaarsemate roogade ja jookide maksumusele. Kindlasti arvestage tooraine kvaliteeti ja kvantiteeti, küpsetusaega, pakendeid ja klientide nõudlust teatud menüüpunktide osas.
Üksikute roogade hindu muutes ja müüki analüüsides selgitate välja parima hinna! Teie kasvav kasum on parim edu näitaja. Edu!
Tere pärastlõunal, arendan IT-ettevõttes Microsoft Azure'il, Spark Apache'il põhinevat nõudluse prognoosimisteenust. Artiklite sarjas räägin reaalsetest ärijuhtumitest Venemaa tegelikkusest, millega IT-ettevõte silmitsi seisab. Põhimõtteliselt räägivad artiklid ettevõtlusest: on klient, on tema ülesanded, tuleb leida viis nende lahendamiseks ja juhtkonnale tõestada arvutuste adekvaatsus, seejärel rakendamine.
See artikkel on informatiivne: ma ei kirjelda üksikasjalikult arvutusalgoritme ja meie mudeleid, kuid räägin teile loogikast, millel kogu matemaatiline osa põhineb.
Esimene ärijuhtum
Ettevõte tahab aru saada, kui palju kahjusid tal on (see on väga lahe, kui ettevõte teab kohe, mida ta tahab) ja kuidas saab neid vähendada.Eesmärk on seatud. Nüüd natuke ettevõttest: föderaalne 400 jaekaupluse kett. Lepiti kokku, et projekti pilootversioon viiakse läbi ühe tootekategooriaga - 20 sku, toote keskmine säilivusaeg on 15 päeva.
Operatsiooni struktuur on järgmine:
- Ettevõtte tegevuse analüüs. Selles etapis analüüsitakse ettevõtte äriprotsesse: täiendussüsteeme, tarnegraafikut, saldosid.
- Teises etapis peate mõistma, mida peetakse "kahjumiks", kust see tuleb, kuidas kahjude suurust hinnata jne. Palju lahtisi küsimusi.
- Pakkuge lahendust kahjude vähendamiseks.
Natuke säästmisest suurettevõtetes
Näiteks ei tundu iga sku ühe ühiku hilinemine päevas märkimisväärne, kui analüüsida väikest 20 sku rühma. Arvutame aga igakuised netokahjud:31(päeva)*400(kauplused)*20(SKU arv)*1=240 000 ühikut.
Olgu keskmine ostuhind 30 rubla, see tähendab 7,2 miljonit rubla puhaskahjumi kuus. Näib, et ainult 1 kaubaühik päevas säästab miljoneid.
Ettevõtte analüüsi esimeses etapis võtame kahjumina arvesse ettevõtte alamüügi ja aegunud kauba. Jääb üle mõista, kuidas neid loendada. Selles projektis meil väga vedas, kuna kliendil oli aegunud kaupade statistika, muidu oleksime pidanud neid kunstlikult simuleerima.
Proovime alamüügiga hakkama saada
Alamüügi puhul arvestame olukorraga, kus täheldatakse OOS-i (out of stock) ehk siis tuleb modelleerida olukorda vaimus "mis juhtuks, kui ettevõttel oleks piisavalt saldosid, et rahuldada klientide nõudlust." Kliendiandmed sisaldavad saldosid jaotises Shop-Sku-Day, mis on hea uudis. Tasub teada, et saldod arvutatakse tööpäeva lõpus.Eelkirjeldatud loogikat arvestades on vaja transiidikaupa arvesse võttes leida päevad, millel saldod olid nullis ning asendada selle päeva müük viimase nädala keskmisega. Pane tähele, et kui sellisel päeval müüki tegelikult ei toimunud, siis alamüügiks loeme viimase 7 päeva keskmist müüki, muidu alamüük = nädala keskmine – tegelik müük.
Põhimõtteliselt räägivad müügiandmed meile rahuldatud nõudluse osast, kuid see ei ole ostjate algne nõudlus.
OOS-i tühjendamine ja mõned muud protseduurid, mis puhastavad andmeid näiteks järgmisest olukorrast: kui riiulil pole Coca-Colat, ostavad mõned ostjad Pepsi; võimaldab meil saada ostjalt tegelikku nõudlust.
Super! Saime allamüügi dünaamika Shop-Sku-päeva kontekstis ja ostjalt reaalse nõudluse. Ainus asi, mida teha jääb, on kõik rahaks konverteerida – korrutada alamüük marginaaliga ja viivitused ostuhinnaga. Ütlen, et selles ettevõttes oli kogukahjum 6,6 miljonit rubla kuus - umbes 8% selle sku grupi käibest. Kõik arvutused tehti tegelike kliendiandmete põhjal, tulemused on täiesti tõesed. Venemaal pööravad kahjuanalüüsile kahjuks vähe tähelepanu, mistõttu moodustavad kahjud paljudes ettevõtetes nii suure protsendi käibest.
Esimesed etapid on läbitud. Saate juhtkonnale teatada, et teil on kahju 6,6 miljonit! Millele saame väga loogilise vastuse – Mis siis? Paku välja lahendus ja põhjenda selle ökonoomsust!
Olgu, me peame välja mõtlema, kuidas kulusid vähendada. Üks meie IT-lahendustest sellistele probleemidele on Microsoft Azure’il põhinev pilveteenus müügiprognoosiks. See lahendus ei nõua selle juurutamiseks ja ärisse integreerimiseks olulisi kulutusi. Lisaks kasutab teenus pilvetehnoloogiaid, mis võimaldab mitte koormata kliendi võimsust.
Ettevõte prognoosib müüki libiseva keskmise + ohutusvaru alusel ning teenus sisaldab tõsisemaid prognoosimismeetodeid (neist hiljem). Märgin, et ettevõtte keskmine prognoosimise täpsus oli umbes 50% ja meie teenus näitab kolme aasta kliendiandmete põhjal 70% täpsust.
Päevase täpsuse arvutame järgmise valemi abil:
Kui teil on vaja liita, siis käsitleme seda kaalutud keskmisena.
Mis on prognoosist saadav kasum?
Loogika on järgmine: mida täpsemalt prognoosime, seda optimaalsemalt ehitame üles toodete tellimissüsteemi ja seda kõrgem on teenus ostjale (pole tühje riiuleid) ja seda vähem on aegunud tooteid.
Projekti kõige olulisem osa on näidata meie toote tegelikku kasumit. Märgin, et loomulikult toob prognoosi täpsus kasu, kuid iga ettevõte on erinev. See on tingitud nende äriprotsessidest, näiteks tarnegraafik ei võimalda täna tellimust esitada, tellimuste paljusus - jogurtite arv peab olema 24-kordne või minimaalne tellimus peab olema 100 tükki. Seetõttu on vaja kogu süsteem seestpoolt modelleerida: võtame kliendi tarnegraafiku, tellimistingimused, tarneperioodid ja vajaliku transpordikoormuse. Ja juba selles keskkonnas modelleerime kahjusid erineva täpsusega, et näidata tegelikku äriväärtust.
Peame modelleerima klientide saldod, toodete tarneid, müüki, aegunud tooteid, võttes arvesse erinevat prognoosi täpsust.
Niisiis ehitasime mudeli, milles panime paika järgmised ruumid:
- Mudel sisaldab tõenäosuslikku osa: ostjad ostavad tõenäolisemalt värskemat toodet kui toodet, mis on pikka aega vedeles olnud.
- Simulatsioonis kasutati rekonstrueeritud nõudluse funktsiooni: tegelik müük vabastati OOS-ist ja asendustoodete mõjust.
- Jääkide ja tarnete modelleerimisel võeti arvesse graafikuid, tarnekuupäevi ja tellimistingimusi.
- Allamüügi kulud arvutati (nõudluse ja mudeli müügi)*marginaali vahena.
- Puuduste kulud arvestati kõigi aegunud kaupade summana rahaliselt väljendatuna.
Nüüd on selgelt selge, et umbes 70% täpsusega on kokkuhoid umbes 1,2 miljonit rubla kuus, mis pole halb, arvestades, et pilootversioon ehitati 20 sku rühmale.
Tekib huvitav moment: kliendil on 12-päevane ohutusvaru, kuid hea prognoosi korral saab seda vähendada ja saada lisahüvesid. Modelleerimise käigus ei muutu kõik süsteemi algandmed, välja arvatud turvavaru, mis võimaldab kulusid vähendada ilma ostja teenindustaset langetamata. Lisaks tahan märkida, et kõik simuleeritud tellimused on kooskõlas kliendi tarnegraafikuga ning järgitakse ka tellimuste tingimusi, st simuleeritud süsteem on täielikult kooskõlas ettevõtte äriprotsessidega.
Graafik on parim vahend tõestamaks:
Nüüd on 70% täpsusega kokkuhoid 4,6 miljonit rubla kuus! See tulemus on ilmselgelt väga lahe. On hämmastav, kuidas prognoositeenuse kasutuselevõtt võib säästa kliendi raha 4,6 miljonit rubla kuus vaid 20 sku eest!
järeldused
Nii saime IT-lahenduse abil kliendile pilootversiooni pealt kokku hoida 4,6 miljonit rubla kuus. Nüüd oleme võtnud arendusse ülejäänud tootegrupid, et analüüsida ja tuvastada kasumit, mida meie pilveennustusteenus pakub.Loodan, et artikkel oli kasulik. Järgmises artiklis kirjeldatakse üksikasjalikult, kuidas meie teenus töötab.
Vastan hea meelega teie küsimustele.
Tänan tähelepanu eest.
"Mis siin mõelda - peate raputama!"
(kuluvõitleja kategooriline imperatiiv)
Kasvavad turud tekitavad juhtide seas lubavuse eufooriat ja kutsuvad esile “jämedat” lähenemist ettevõtte juhtimisele. Ja tõesti, kas tasub pikalt mõelda, kui ka majanduskasvu viljakasse mulda torgatud kuiv pulk võib lopsaka värviga “roheliseks muutuda”. Kuid maailm muutub ja muutub ootamatult ning vahel tulevad kuivad ajad. Ja just need ajad on ettevõtetele väga kasulikud, sest võimaldavad turulangust ära kasutades tegeleda sisemise parendamisega. Kriisireguleerimise kõigi aegade peamine ja moodsaim tööriist on “kontide” kärpimine (ehk “kulude kärpimine”). Salgamata selle ajaproovitud tööriista lihtsust, tähtsust ja tõhusust, räägime selle tõhususest ja proovime sellisesse proosalisesse tegevusse tuua loovuse ja “kõrgköögi” elemente.
Tehkem kõigepealt selgeks eesmärk, mida taotleme, ja piirangud, millest kinni peame. Sõnastame need lühidalt.
Eesmärk: õppida saavutama samu tulemusi väiksemate kuludega.
Piirangud: a) mitte kaotada omadusi, mis võimaldavad soodsatel aegadel efektiivselt kasvada ja b) mitte kasutada hirmu personalijuhtimise domineeriva ideoloogiana.
Maailmas on välja töötatud ja olemas palju teooriaid ja lähenemisviise, mis keskenduvad muuhulgas minimaalsete kuludega tulemuste saavutamise võime arendamisele. Kuid need kas tunduvad liiga akadeemilised või kehtivad ainult “arenenud kapitalismi” riikides või võib-olla lihtsalt igapäevases rutiinis ei jõua käed-pead tarkade raamatute lugemisele, seal kirjutatu mõistmisele ja elluviimisele. elu. Proovime ilma teooriate džunglisse sukeldumata kasutada nende ratsionaalseid osi oma probleemi lahendamiseks.
Alustuseks on peaaegu iga ettevõtte eesmärk saavutada omanike ootused, rahuldades oma klientide vajadusi. Seega võtame lähtepunktiks omanike eesmärgid.
Ilmselgelt on äritegevus väga spetsiifiliste toimingute kogum klientide vajaduste rahuldamiseks. Need tegevused (protsessid) loovad väärtust klientidele ja kasumit omanikele.
Pole vähem ilmne, et neid protsesse viivad läbi ja juhivad inimesed, kes on korralikult organiseeritud ja rühmitatud mingisse struktuuri. See tähendab, et meie ettevõtte organisatsiooniline struktuur on meie protsesside "tuletis" ja veel üks oluline lüli meie probleemi lahendamisel.
Ükskõik kui väga me seda ka ei tahaks, pole need samad inimesed (meie töötajad) ikkagi lõplikud automaadid. Ja selleks, et vajalikke toiminguid (protsesse) organisatsioonistruktuuri rakkudes (sõna otseses ja ülekantud tähenduses) tõhusalt läbi viia, tuleb neid pidevalt stimuleerida ja säilitada kõrge motivatsioonitase tulemuste saavutamiseks.
Niisiis, meie retsepti peamised koostisosad on:
Kuid meid kasvatati dialektikaga ja me mõistame, et maailm on tsükliline. Ja soovitud olekut ei saavutata alati esimesel katsel. ANALÜÜS-SÜNTEES-ANALÜÜS" (kuigi Venemaal on levinum teistsugune valem: SÜNTEES - "Oh issand, mida ma olen teinud?!" -SÜNTEES"). Igavene arenguspiraal. Seetõttu oleks õigem järgmine esitus:
Tundub, et kõik komponendid on üsna ilmsed, kuid millegipärast ulatub kuival ajal kärpimisriistaga relvastatud käsi kõigepealt meie keti kahele viimasele lülile. See on arusaadav, personalikulud moodustavad lõviosa enamiku, eriti teenuseid osutavate ettevõtete kulustruktuurist. Kuid tekib loogiline küsimus: miks me siis õitsenguperioodidel nii kergesti “ülekaalu” juurde võtame? Paljudele inimestele ei meeldi ilmselge vastus: see on lihtsam. Jätkem sügav juhtimismõte teemal "lugege enne magamaminekut" ja mõelgem, kuidas asjad võiksid olla teisiti.
Eesmärgid
Alustame eesmärkidega. Nii kurb kui see ka pole, on ärieesmärkide seadmine siiski kunst. Sarja "tee mind ilusaks" juhtumid pole haruldased. Eesmärkide sõnastamine on üks ettevõtte korporatiivse ja strateegilise juhtimise ülesandeid, kuid mõlemat süsteemi tajutakse siiski kui ülemere veidrust. Laskumata selle üle pikki vaidlusi, märgime vaid, et muutuv maailm ei nõua mitte ainult oskust oma eesmärke õigesti identifitseerida ja piirata, vaid ka seda pidevalt, väliste muutustega sammu pidades (vähemalt nendega kaasas käies) . Lisaks sunnib sama varieeruvus meid kaaluma oma eesmärke nende saavutamist takistavate riskidega. Ja tehke seda ka regulaarselt. Eesmärkide kindlus (kui nõuded meie äri struktuurile) ja riskid (kui väga tõenäolised kaitsemehhanisme nõudvad kahjud) mõjutavad protsesside koostist, mis omakorda on jaotatud elementaarsete toimingute tasemele. Seega on kulude kärpimise vajadusega silmitsi seistes hea koht alustamiseks ettevõtte eesmärkide ja riskide läbimõtlemisest. Selle ümbermõtlemise tulemus on aluseks konkreetsetele tegevustele kõigil “juhtimistasanditel” ja vähendab tõenäosust, et väärtuslikud kompetentsid visatakse üle parda, ilma milleta on ettevõttel tulevikus raske areneda. Kulude põhjendamise loogika on lihtne:
Tuleb märkida, et eelarved peavad olema sihipärased, see tähendab, et need peavad olema punktide kaupa seotud konkreetsete eesmärkide saavutamisele suunatud tegevustega. Katkestus selles ahelas toob kaasa ühelt poolt läbipaistmatute kuluartiklite tekkimise, teisalt aga suurema tõenäosuse ettevõtte jaoks oluliste tegevuste alarahastamiseks. Seetõttu võtame aksioomina, et kõik kulud peaksid olema selgelt suunatud soovitud eesmärkide saavutamisele, see tähendab, et eelarve struktuur peaks välja nägema järgmine:
Selle lähenemisviisi tagajärjeks on lihtne loogika kulude kohta otsuse tegemiseks: pole eesmärki - pole kulusid, ebaselge eesmärk - pole kulusid, ebamõistlik eesmärk - pole kulusid. Karm, kuid tõhus.
Seega tasub massilist rünnakut “luudele” alustada sihtmärkide auditiga, et oma usinuses vajalikku ära ei lõikaks ega üleliigset kogemata mööda ei paneks. Eesmärkide seadmise tasandil panime paika põhimõtete kogumi “nisu ja aganad” tuvastamiseks, millest juhid suunavad. Seda juhtub paljudes ettevõtetes juhuslikult, kuid kahjuks ainult rasketel aegadel. Kuid see regulaarselt käivitatav mehhanism võimaldab teil jõukuse päevadel mitte vähem edukalt kontrollida "liigset kaalu". Ettevõtetel, kes on sellest huvitatud, võib soovitada oma tavategevuses pöörata tähelepanu strateegilise juhtimise põhimõtete kasutamisele (sh kriisireguleerimisvahendite kasutamisele). Uskuge mind, see on seda väärt.
Protsessid
Liigume edasi protsesside juurde. Nagu võib intuitiivselt eeldada, on see koht, kus uudishimuliku kulude optimeerija jaoks on peidetud terved tööd. Ja tõepoolest on. Erinevate tööstusharude ettevõtetes “kehja tootmise” põhimõtete rakendamise põnevad tulemused võivad sind kui mitte teha tulihingeliseks toetajaks, siis vähemalt sundida sind ettevõtte protsessidesse läbimõeldumalt suhtuma. Pole saladus, et pilk juhiolümpuse tipust paljastab vaid jäämäe tipu ning kõrgustest jalamile laskumine ei nõua vähem sihikindlust, pühendumist ja eelnevat ettevalmistust kui üles ronimine. Aga me ei taha "mis on lihtsam"? Siis edasi, õigemini alla!
Ja siin ootab meid tõsine probleem. Ettevõttes toimuva tegevuse mitmekesisus, intensiivsus ja silmapaistmatu tähendus tegevustasandil võib ajada masendusse ka kõige sihikindlama ja optimistlikuma teadlase. Kuidas me saame siin olla? Pakkuda saab mitut võimalust:
· Kääri käised üles ja asu ise asja kallale (kui sul selleks aega ja energiat jätkub);
· Usaldage analüüs oma alluvatele (kui usaldate neid);
· Kutsuge appi ärianalüütikuid (oma, kui teil on, või väliseid).
Igal meetodil on oma plussid ja miinused. Valik on sinu. Viimase variandi vaieldamatud eelised on ilmsed - säästate märkimisväärselt aega ning saate kvaliteetseid ja professionaalselt ettevalmistatud tulemusi ja soovitusi, mis võivad teie ülesannet oluliselt hõlbustada (ja nagu mäletate, otsite neid täiendavaid "luid").
Aga mida teha, kui soovite ikkagi isiklikult nii-öelda välja mõelda ja veenduda? Pakume valida mitme tööriista vahel. Peaasi, mida meeles pidada, on “kehja tootmise” kuldreegel: vaatame tegevust läbi kliendi silmade ja hindame, kas meie kliendina vajame just seda toimingut? Kas see loob meile midagi väärtuslikku ja vajalikku? Kas me saame ilma selleta rahuldava tulemuse? Tuleb mõista, et lisaks välisklientidele on meil ka sisekliendid, kelleks on kõik meie ettevõtte töötajad ja osakonnad, kes saavad oma kolleegide tööst kasu. Ja nende vaade klientide väärtusahelatele on sama oluline. Mida see meile annab? Muidugi mõistlik järeldus konkreetse operatsiooni kuluvajaduse kohta.
Tööriist 1. Algajatele ja neile, kes sellesse eriti ei süvene.
Väliselt näeb see välja nagu tabel, mille peavad täitma teie alluvad.
Kõigi nelja veeru andmed peavad olema horisontaalselt sünkroonitud. Oma olemuselt lihtne, see võimaldab teil mitte ainult hankida kasulikku teavet oma alluvate de facto (!) töö kohta, vaid ka neil mõelda selle teostatavuse ja tõhususe üle.
Võrreldes oma töötaja tööaja maksumust tema tehtavate toimingutega, saate hinnata nende toimingute kulude mõistlikkust. Saadud andmete töötlemisele loominguliselt lähenedes saate oma osakonna töö kohta teada palju huvitavat ja uut. Ja veelgi huvitavam on võrrelda ühes "tarnija-tarbija" ahelas osalevate seotud osakondade andmeid. Proovi.
Selle tööriista positiivsed omadused on selle lihtsus ja tulemuste saamise kiirus. Selle puudused pole vähem olulised: ainult kohalike (ühe jaotuse piires) väärtusahelate peegeldus, madal täpsus ja vastuvõtlikkus andmete tahtlikule moonutamisele täiteainete poolt.
PRL Sõna, PRL Excel, PRL Juurdepääs.
Tööriist 2. Edasijõudnutele.
Meetod pole olemuselt vähem lihtne ja intuitiivne kui eelmine. Seda on hea kasutada ettevõtetes, mis on juba läbinud teatud organisatsiooni arenguetapid ja saavad kiidelda oma põhi- ja abitegevust reguleeriva dokumentatsiooniga. Reeglina tekib aja jooksul märkimisväärne erinevus paberile kirjutatu ja tegelikult toimuva vahel, nagu arvata võib. Noh, kui teil on kvaliteedijuhtimissüsteem, ütleb see teile need erinevused, aga mis siis, kui te seda ei tee? Seejärel jagame oma tegevused mitmeks etapiks.
Samm 1. Võtame tolmuselt riiulilt välja määruste talmud ja teeme väliskontrolli, et leida vastus lihtsale küsimusele: “kas nende poolt reguleeritav tegevus on meie ettevõtte jaoks ikka aktuaalne? Kas see pole mitte aegunud?" Panime väljaheitmise kandidaadid kohe kõrvale. Nendega on otsus selge. Hakkame ülejäänuid lähemalt uurima.
2. samm. Valime oma alluvatest kõige söövitavamad, intelligentsemad ja sihikindlamad. Tutvustame talle funktsionaalsete diagrammide koostamise põhimõtteid (see kõlab lihtsalt hirmutavalt) ja juhendame teda täitma sarnaseid diagramme mitme teie osakonna kõige kulukama protseduuri jaoks. Loomulikult täidab ta need selle järgi, kuidas elus on. Aga te võrdlete tulemust sellega, kuidas seda määrustes kirjeldati.
Niisiis, diagramm näeb välja selline:
Nagu näete, annab diagramm selge ja visuaalse ülevaate sellest, mis toimub ja kes on sellega seotud. See tähendab, et pärast seda sammu saate toimuva optimeerimiseks teha mitmeid otsustavaid toiminguid.
3. samm. Neile, kes on eriti uudishimulikud ja pedantsed, saame soovitada joonistada saadud diagrammidele iga toimingu kestuse. Kust seda saada? Näiteks hankige see lihtsa ajastuse abil või usaldage nende toimingute otsestelt tegijatelt saadud hinnanguid. Kui olete need arvud käes ja korrutanud need oma töötajate ajakuluga, saate enesekindlalt teha otsuseid selle kohta, mida kärpida või kuidas protsessi parandada.
Millele peaksite selliste diagrammide analüüsimisel tähelepanu pöörama? Kus need kahjude hoiused asuvad? Korduvates toimingutes, dokumentide koostamisel, protsesside keerulistes hargnemiskohtades, suurel hulgal andmete ja dokumentide edastamisel töötajate vahel, suurel hulgal protsessis osalejatel, kõrgelt tasustatud töötajate osalusel, pikaajalistel aegadel. dokumentide ja andmete töötlemine. Ja lihtsalt tegudes, mis toimuvad ilma nähtava põhjuseta (loodan, et mäletate, et me vaatame maailma kliendi silmade läbi? Kas tal on neid operatsioone vaja?).
Kokkuvõtteks ütlen, et kirjeldatud meetod on vaatamata oma lihtsusele üsna tõhus ja võimekates kätes muutub võimsaks vahendiks protsesside parendamiseks. Plaanime seda üksikasjalikumalt kirjeldada eraldi artiklis ja näidata analüüsi tulemusena saadud reaalseid säästunäitajaid.
Selle meetodi automatiseerimisvahendid:PRL Visio, Äri Stuudio
Tööriist 3. Kõige arenenumatele. Peaaegu professionaalid.
Loodan, et praeguseks hetkeks on kõige kannatlikumate ja tähelepanelikumate lugejate ebamäärased kahtlused kristalliseerunud otseseks küsimuseks: “Kuidas nii on, kallis autor, vaid paar lehekülge tagasi veensid sa meid, et kõik tuleb alustada eesmärkide auditist , ja laskuge järk-järgult protsesside ja struktuuri juurde ning tooge näiteid, millel pole sellega mingit pistmist?! Selgitage ennast! Ma seletan ennast. Kriis, nagu talvel lumi, on meile kõigile täielik üllatus. Ja kui see tuleb, siis ennekõike tehakse otsused kiire positiivse tulemusega ja alles siis, kui olukord stabiliseerub, alustatakse debriifingutega ja viiakse läbi transformatsioone süsteemi tasandil. Eespool kirjeldatud tööriistad on sellised suhteliselt kiired abilised. Ja nende peamine miinus on see, et nende abiga on keeruline vaadata ettevõtet tervikuna, kui optimeerimist vajavat süsteemi. Nende saatus on kohalikud muutused ja täiustused. Ja selles on nad tõhusad. On ka keerukamaid ja funktsionaalsusrohkemaid meetodeid ja tarkvaratööriistu, mis kirjeldavad operatsioonitaset (näiteks kuulus Aris), kuid see, kas tasub edasi ajada funktsionaalsusega, kus lihtsad tööriistad edukalt toimivad, on teie enda otsustada.
Kuid nüüd pöörame tähelepanu tööriistadele, mis võimaldavad teil süsteemi tasemel kuludega töötada. Mille tõttu? Läbi protsesside eelmodelleerimise, mis on kavandatud püstitatud eesmärkide saavutamiseks ja esialgu põhjendamatute kuludeta. Lihtsamalt öeldes loome koos teiega teatud kuvandi meie ettevõtte ideaalsest struktuurist. Teeme seda ülalt alla, rangelt kooskõlas eelnevalt välja toodud evolutsioonispiraaliga: EESMÄRGID-PROTSESSID-STRUKTUUR-MOTIVATSIOON. Mõistame, et iga protsessi saab jaotada selle lihtsamateks toiminguteks kuni igas töökohas tehtavate elementaarsete toimingute tasemeni. Mida me sellega saavutame? Igat liiki tegevuste läbipaistvus ja selge omavaheline seotus, kaasasündinud vastupanu põhjendamatute toimingute ja kulude tekkimisele, ettevõtte tegevuse terviklikkus, eesmärkide ühemõtteline sidumine protsesside ja organisatsiooni struktuuriga.
Sellise modelleerimise tulemuseks on protsesside lagunemine (komponentideks lagunemine):
On üsna ilmne, et koos selgusega saame võimaluse arvutada iga toimingu ja seda tervikuna hõlmava protsessi kulud. Lisaks saame protsessi täiustamise positiivset mõju esialgselt hinnata numbrites. Loovusel on palju ruumi, ilma et see kahjustaks läbimõeldud manipuleerimisi reaalsete protsesside ja esinejatega.
Eraldi väärib märkimist, et pikas perspektiivis on ettevõtte jaoks tõhusamad süsteemsed muudatused, mis lahendavad probleeme kulugeneraatoritega, nagu öeldakse "juures". Kuigi süsteemne lähenemine on töömahukam, nõuab see kaasatud spetsialistidelt rohkem aega ja kvalifikatsiooni.
Selle meetodi automatiseerimisvahendid:B.P.Win, Äri Stuudio
Tööriist 4. Kõige lihtsam ja ligipääsetavam. Kõigi jaoks.
Vaatlus ja refleksioon. Lõpuks, kui olete otsustanud kuulutada välja lepitamatu sõja kuludele, oleks hea oma vaenlast silma järgi tunda. Kõik, mida selleks vaja on, on minna sinna, kus need kulud tekivad, ja hoolikalt jälgida, kuidas see juhtub.
Selle meetodi automatiseerimisvahendid: märkmik, pliiats
Struktuur ja motivatsioon.
Nii oleme jõudnud kõige populaarsemate kulude optimeerimise objektideni, millega enamik meist tegeleb. Kas saame siin pakkuda juhtlõngaid? Absoluutselt jah. Kas tasub seda selles artiklis teha? Ilmselt mitte. Lõppude lõpuks, nagu ütles unustamatu Kisa Vorobjaninov, harjutades fraasi "Geben Sie mir bitte!": "Noh, ma tean seda!"
Epiloog.
Ernst & Youngi (E&Y) 2008. aasta juulis läbi viidud uuringu kohaselt nimetas 330 küsitletud ettevõttest 87% kulude vähendamist oma peamiseks vastuseks kriisile. „Kuid vähesed saavad kulude vähendamisest kasu. Aastatel 2001–2006 kulusid vähendama hakanud 115 suurest riigiettevõttest oli 37%-l aasta hiljem tulude ja kulude suhe pigem halvem kui paranenud. Kahe aasta pärast oli kaotajate arv juba 59% ja kolme pärast - 70%, arvutas E&Y. Kulude kärpimise programmid võtavad harva arvesse, millised kulud on suuremad ja millised vähem tõhusad tulude osas. Ja kiiruga kulusid kärpides on suur kiusatus saada kiireid tulemusi ettevõtte strateegiliste eesmärkide arvelt” (“Vedomosti”, nr 219 19.11.2008).
Kokkuvõtteks tahan öelda: võitlus kuludega ei saa olla ainult tüütu rutiin, vaid ka huvitav arendav tegevus, täis avastusi ja üllatusi. Kas see pole uudishimuliku meele sööt? Loo, leiuta, proovi. Lihtsalt ärge unustage "kiirparanduste" varjatud ohte ja ärge piirduge tühiste töötajate vähendamisega. See on igav ja banaalne, härrased.
