Tegevuskava töötajate arvu optimeerimiseks. Personali arvu optimeerimine: rakendamise viisid

V. Gagarski Nevskaya Consulting Company suuna “Juhtimissüsteemi reguleerimine ja optimeerimine” juht, praktiseeriv äritreener

Töötajate arvu optimeerimine on üks ärikulude vähendamise meetodeid

Iga ettevõtte eesmärk on toota oma omanikele piisavalt pika aja jooksul kasumit. Sellest tõepärasusest järeldub, et ettevõtte omanik püüab alati tulusid suurendada ja kulusid vähendada. Seega on iga ärimehe põhiülesanne tõsta oma ettevõtte majanduslikku efektiivsust ehk sisuliselt kasumlikkust.

Ettevõtte kasumlikkuse suurendamiseks on kaks võimalust: kas tulude suurendamine või kulude vähendamine. Muidugi on nende kahe näitaja vahel teatud seos. Kuid tänapäevastes tingimustes, mida iseloomustab karm konkurents tarbijate pärast ja turu üleküllastumine, võib käivet ja toodete hindu kasvatada äärmiselt raske, mistõttu üks olulisemaid viise äritegevuse efektiivsuse parandamiseks on kulude vähendamine.

Tavaliselt lähenetakse kulude vähendamise probleemile järgmiselt. Esiteks on vaja analüüsida kulustruktuuri ja valida need kuluartiklid, mis annavad kuludesse suurima panuse. Teiseks peame kindlaks määrama, milliseid kuluartikleid saab põhimõtteliselt vähendada ja mil määral saame neid kulusid hallata. Oletame, et kuluartikkel “tooraine” moodustab 50% kogu kulustruktuurist, kuid kui me ei leia madalama hinnaga tarnijaid, siis on antud toodangu mahu ja tootmistehnoloogiat muutmata seda kuluartiklit väga raske oluliselt vähendada. .

Üks kuluartikleid, mida saab teatud piirides vähendada, on personalikulud. Need ei hõlma mitte ainult palgaarvestust ja sissemakseid, vaid ka:

• sotsiaalpaketi ja töötajate hüvitiste kulud;
• kulud töötajate tööstuslikuks väljaõppeks ja ümberõppeks;
• kandidaatide valimise ja palkamise kulud;
• ohutuskulud;
• Töökohtade ülalpidamise kulu, sh tööriiete, valgustuse, kütte, töökohtade koristamise jms kulu;
• muud tüüpi personalikulud igale ettevõttele.

Seetõttu vähendame personali arvu optimeerimisega mitte ainult palgaarvestust ja sellest mahaarvamisi, vaid ka kõiki muid personaliga seotud kulusid, mida tuleks meeles pidada.

Töötajate arvu optimeerimise olemus seisneb selles, et ettevõttes töötavate töötajate arvu on vaja vähendada miinimumini, järgides kahte piirangut:

• Tuleb tagada kindlaksmääratud tootmisprogrammi kvaliteetne elluviimine;
• Tööjõukulud ei tohiks ületada teatud etteantud summat.

Seega, rääkides personali arvu optimeerimisest, mõeldakse eelkõige selle vähendamist. Osaliselt oli ülemäärane arv tingitud NSV Liidu sotsiaalpoliitikast, mil riik püüdis tagada elanikkonna 100-protsendilise tööhõive ja ettevõtteid loodi just seda silmas pidades. Kuid meie hinnangul on personali arvu suurenemise juures tõsisem tegur kulunud seadmed ja mitte kõige kaasaegsemad tehnoloogiad, mille tõttu on vaja ülal pidada suurt hulka remondi- ja hoolduspersonali.

Eriti oluline on rõhutada, et töötajate arvu vähendamine peaks toimuma vähemalt tootmisefektiivsust vähendamata ja veelgi parem - kui suurendades. Reeglina saavutatakse see uute seadmete ja tehnoloogia kasutuselevõtuga tootmises ning äriprotsesside optimeerimisega juhtimisaparaadis.

Seega, kui oleme otsustanud, et antud organisatsiooni või ettevõtte töötajate arvu optimeerimine on vajalik, tekib loogiline küsimus: kuidas on seda kõige parem teha?

Personali arvu optimeerimise meetodid ja lähenemisviisid

Ettevõtte töötajate arvu optimeerimist tuleks käsitleda eraldi projektina, mis vajab planeerimist, st määrata kindlaks tööde maht, nende järjekord, tähtajad ja iga ülesande täitmise eest vastutajad.

Kõigepealt on vaja diagnoosida tööviljakuse ja töötajate arvu praegune olukord. Vajalik on süstematiseerida ja analüüsida personali arvu ettevõttes osakondade kaupa, arvestades allüksuse poolt täidetavaid funktsioone ja tegelikku töökoormust (töö intensiivsust ja kestust). Selle analüüsi käigus tehtud järelduste põhjal saab äriprotsesside optimeerimiseks välja pakkuda mitmeid meetmeid. Lisaks on kasulik mõelda seadmete uuendamisele ja arenenud tootmistehnoloogiate juurutamisele. Kõik need meetmed võimaldavad koheselt tuvastada need töökohad, mida vähendatakse, kui mittevajalikud.

Järgmisena peaksite arvutama tootmisprogrammi kvaliteetseks rakendamiseks vajaliku optimaalse personali arvu, võttes arvesse haldus- ja tootmisprotsesside optimeerimist. Personali optimaalse arvu kindlaksmääramisel kasutatakse üht või teist arvu normeerimise meetodit. Võrreldes praegust personali optimaalsega, saame igas osakonnas vähendamist vajava personali arvu. Küll aga saame rääkida mitte ainult vähendamisest, vaid ka personali ümberjagamisest struktuuriüksuste vahel, kui see on tingitud vajadusest tugevdada üksikuid osakondi.

Pärast seda on vaja kavandada vähendamise programm, mille käigus tuleb vastata kahele raskele ja valusale küsimusele: "KES?" Ja kuidas?" tuleb vähendada. Pealegi on esimesele küsimusele vastamine ehk lihtsam ja lihtsam kui teisele. Kuigi esimene küsimus, nagu praktika näitab, pole nii lihtne. Näiteks Vene Föderatsiooni töökoodeks ütleb otse, et arvu või töötajate arvu vähenemise korral on kõrgema tööviljakuse ja kvalifikatsiooniga töötajatel eelis tööle jääda (artikkel 179). Vene Föderatsiooni tööseadustiku artikkel 261 sätestab tagatised rasedatele ja alla 3-aastaste lastega naistele, alla 14-aastaste lastega üksikemadele või alla 18-aastase puudega isikuga, samuti teistele isikutele. kasvatab neid lapsi ilma emata. Sellistele töötajatele kehtib administratsiooni algatusel vallandamise keeld, välja arvatud organisatsiooni likvideerimise juhud. Sel juhul võib selguda, et loetletud isikutel ei ole kõrgeim tööviljakus, sellest hoolimata on tööandja kohustatud nad tööl hoidma. Seetõttu tuleb vallandamise kandidaatide valimisel selliste nüanssidega arvestada.

Vastake küsimusele "KES?" See on lihtsam, kui aktsepteerime nn personalituumiku ja personali perifeeria kontseptsioone. Iga juht mõistab intuitiivselt, et põhipersonal on need töötajad, kelleta ei saa tööd lihtsalt tõhusalt teha. See tähendab, et personali tuumiku moodustavad töötajad:

• osalemine ettevõtte põhilistes äriprotsessides;
• ettevõttele suurima kasumi toomine (või ettevõtte kulude minimeerimine);
• kõrgeima tööviljakuse ja kvalifikatsiooniga inimesed;
• spetsialistid, kellel on oma teadmiste, oskuste ja kogemuste tõttu raske tööturul kiiresti asendajat leida;
• kõrge potentsiaali ja dünaamilise professionaalse arengu demonstreerimine.

Vastavalt sellele on personali perifeeriaks kõik teised töötajad. Muidugi täidab ka personaliperifeeria teatud funktsioone, aga kui peaks tekkima mingi kriis, saab personaliperifeeriast ilma äritegevusele tõsiste tagajärgedeta utiliseerida ning seejärel vajadusel värvata uusi “perifeerseid” töötajaid.

Vaatame lihtsat näidet. Puitlaastplaadi (puitlaastplaadi) saagimisega tegelev meeskond koosneb saagimismasina operaatorist, kolmest abitöölisest, kes tõmbavad saetud osad masinast välja ja asetavad virnadesse ning tõstukijuhist, kes toob puitlaastplaadi masinale ja võtab osade virnad. lattu. Sel juhul on meeskonna “personalituumikuks” masinaoperaator ja laadurijuht kui kvalifitseeritumad töötajad ning abitöölised “personali perifeeria”, kuna neid on vajadusel lihtne asendada. Näide on muidugi üsna tavapärane, kuid illustreerib tuuma ja perifeeria eraldamise põhimõtet. Seadmete kaasajastamisel on võimalik tagada saetud puitlaastplaadiosade automaatne virnadesse ladumine ja siis pole selles kollektiivis abitöölisi üldse vaja.

Kui potentsiaalsed vallandamise kandidaadid on välja selgitatud, tuleb valida meetodid, mille abil personali või töötajate arvu vähendatakse. Numbrite vähendamiseks on kaks põhimõtteliselt erinevat lähenemisviisi, mida võib nimetada "kõvaks" ja "pehmeks".

“Kõva” lähenemine on klassikaline personali vähendamine: saabub teatav kriis, tehakse otsus vähendada kulusid personali vähendamise kaudu, tuvastatakse ebatõhusad töökohad, töötajaid hoiatatakse kaks kuud ette vallandamisest, makstakse töölepingu alusel nõutud hüvitist. Töökoodeks ja vallandati. Seega toimub vähendamise protseduur üsna kiiresti ja suhteliselt väikeste kuludega (lahkamishüvitis). Sellel lähenemisviisil on aga rohkem puudusi kui eeliseid. Esiteks on kiirete ja karmide kärbete puhul oht eksida, mis toob kaasa konfliktid ettevõttes nii koondatud töötajate kui ka ametiühingutega. Teiseks võib linna moodustava ettevõtte puhul massilise tööpuuduse tekkimine tuua kaasa sotsiaalse pinge suurenemise piirkonnas, mis omakorda võib mõjutada suhteid regionaalvalitsusega. Kolmandaks, moraalne kliima ülejäänud meeskonnas halveneb – rasked koondamised ei lisa töötajatele lojaalsust. Ja see mõjutab lõppkokkuvõttes tööviljakuse langust.

Personali vähendamise “pehmed” meetodid põhinevad soovil vältida otseseid koondamisi administratsiooni algatusel, nende olemus on luua tingimused töötajate arvu “loomuliku” vähendamise stimuleerimiseks. “Pehmed” meetodid on suunatud selliste olukordade ärahoidmisele, kui on vaja massilisi koondamisi.

Kõik "pehmed" meetodid võib jagada kolme rühma:

• "looduslik" kõrvaldamine;
• "pehme" vähendamine;
• töötajate arvu juhtimine ilma vähendamisteta.

"Loomulik" personali hõrenemine

Personali “loomulik” kurnamine on sellised meetodid, kus töötajad lahkuvad omal algatusel ja administratsiooni ülesanne on luua selleks mingid tingimused. Lihtsaim viis on uute töötajate palkamine ajutiselt keelata vastava korralduse andmisega. Samal ajal tekib loomulik personalikaotus: keegi lahkub isiklikel põhjustel, keegi soovib pensionile minna jne. Kui aga personali voolavus ettevõttes pole kuigi märkimisväärne, siis ei tasu sellele meetodile liiga palju loota. Ka vanaduspensioniikka jõudnud töötajate pensionile jäämine on üks loomuliku pensionile jäämise võimalusi. Loomulikult räägime töötaja enda - pensionäri vabatahtlikust otsusest. Pensionile jäämist saab stimuleerida sellistele töötajatele ühekordsete maksetega või ettevõtte pensioniprogrammis osalemisega.

“Loomulikest” hõrenemismeetoditest on kõige “karmim” vabatahtlike vallandamiste stimuleerimine personali sertifitseerimisprotseduuri karmistamise ja materiaalse stiimulite süsteemi kaasajastamise kaudu. Kui töötaja järgmist atesteerimist ei läbi, võidakse ta vallandada ametikoha puudulikkuse tõttu või viia üle tema kvalifikatsioonile vastavale (st madalama palgaga) ametikohale. Mõlemad julgustavad töötajaid ise töölt lahkuma. Loomulikult on töötaja ise hiljem tööle võtmisel huvitatud sellest, et tema tööraamatus ei oleks kannet vallandamise kohta ametikoha ebapiisavuse tõttu. Lisaks saate "karistada rubladega" töötajaid, kes rikuvad töödistsipliini, st võtta neilt asjakohaste rikkumiste eest lisatasusid, kui selline võimalus kajastub lisatasude eeskirjades. Noh, juhtudel, mis hõlmavad korduvat täitmata jätmist ilma mõjuva põhjuseta või töökohustuste jämedat rikkumist, võidakse töötajad administratsiooni algatusel vallandada (Vene Föderatsiooni tööseadustiku artikli 81 punktid 5 ja 6).

"Pehme" vähendamine

Lisame järgmised "pehme" vähendamise meetodid:

• ennetähtaegse sooduspensioni programmide kasutamine;
• osa personali üleviimine tütarettevõtetesse;
• vabatahtlike vallandamiste soodustamine atraktiivse hüvitissüsteemi ja edasise töötamise toetamise kaudu.

Ennetähtaegse sooduspensioni programmide eesmärk on vähendada pensionieale lähenevate töötajate arvu. Põhimõte seisneb selles, et sellisele töötajale pakutakse kokkulepet, mille kohaselt makstakse töötajale pensioniikka jõudmiseni jäänud aja jooksul osa (näiteks 75%) tema keskmisest palgast, kuid ta ei tohi ka ettevõttes töötada. ise või mujal.

Hea võimalus ettevõtte ümberstruktureerimiseks, mille üheks tulemuseks on just personali arvu optimeerimine, on põhitegevusega mitteseotud tegevuste eraldamine emaettevõtte tütarettevõteteks. Teenindusosakonnad on reeglina erinevad: remont, transport jne. divisjonid. Vastavad töötajad viiakse üle nendesse tütarettevõtetesse. See võib oluliselt vähendada emaettevõtte töötajate arvu. Tavaliselt toetab emaettevõte esialgu oma "tütar", pakkudes talle teatud mahus tellimusi. Siiski on oluline, et tütarettevõte tegutseks konkurentsikeskkonnas ja oleks sunnitud emaettevõttele oma teenuste hindu alandama. Vastasel juhul emaettevõtte kulud isegi suurenevad, kuna tütarettevõte arvestab oma teenuste hinna sisse kõik oma kulud, mis tõusevad eraldumist arvesse võttes.

Vabatahtliku vallandamise stimuleerimine atraktiivse hüvitissüsteemi ja edasisel tööturul abistamisel (nn outplacement) on eriti oluline linna moodustavate ettevõtete jaoks. Tänapäeval on kombeks palju rääkida ettevõtluse sotsiaalsest vastutusest ja see on täpselt nii, kui sotsiaalne vastutus peab olema. Ühe võimalusena pakutakse töötajale hüvitist, mis on suurem, kui tal oleks olnud õigus saada koondamisel seoses töötajate arvu vähendamisega. See võib julgustada töötajat iseseisvalt töölt lahkuma.

Edasise tööhõive toetamine on seotud investeeringutega piirkonda uute töökohtade loomisse. Sellised programmid luuakse tihedas koostöös kohaliku omavalitsusega, et stimuleerida väikeettevõtete arengut. Näiteks võib ettevõte pakkuda koondatud töötajatele intressivaba laenu, et nad saaksid ettevõtlusega alustada.

Samuti saavad ettevõtted oma kasutamata ruume rentida ettevõtjatele, kes loovad ka täiendavaid töökohti. Näiteks saate luua töörõivaste õmblemise töökoja (eraldi ettevõttena) ja palgata varem vähendatud abipersonali. Ja sarnaseid võimalusi võib olla palju.

Personali- ja personalikulude juhtimine ilma kärpeid tegemata on kõige perspektiivsem viis vältida vallandamise vajadust administratsiooni algatusel. Näiteks ajutise või hooajatöö puhul on parem kasutada tähtajalisi töölepinguid. Loomulikult peaksite seda tööriista kasutama väga ettevaatlikult – peate olema vajadusel valmis põhjendama, et töö on tõepoolest ajutine.

Samuti saab teatud tööde tegemiseks lepingutega spetsialiste kaasata, samuti võib mõelda osade funktsioonide täielikule allhankele.

Äkilise kriisi korral, kui on vaja kulusid järsult vähendada, saate töötajad üle viia osalise tööajaga või osalise tööajaga tööle. Kuid selle meetodi kasutamise kogemus 90ndate keskel Venemaa ettevõtetes viitab sellele, et see on tõesti äärmuslik meede ja ei ole pikas perspektiivis kuigi tõhus. Osalise tööajaga või osalise tööajaga töötamine tähendab sisuliselt varjatud tööpuudust koos kõigi sellega kaasnevate puudustega.

Üksikute üksuste ja brigaadide sisemisele omafinantseeringule üleviimise meetod on teenimatult unustatud. Seda meetodit propageeriti aktiivselt perestroika perioodil. Brigaadile määratakse kindlaksmääratud töömahu eest kindel palgafond ja brigaad jaotab selle fondi iseseisvalt oma töötajate vahel. See motiveerib meeskonda ebaefektiivsetest töötajatest vabanema. Oluline on mitte kärpida meeskonna palgafondi, sest muidu see meetod ei tööta.

Kasutades “pehmeid” koondamismeetodeid, lahendab ettevõte kaks probleemi - vähendab personalikulusid ning tagab samal ajal nii allesjäänud kui ka endiste töötajate lojaalsuse. Muidugi on mõned neist meetoditest seotud täiendavate kuludega vähendamisprogrammi rakendamisel (võrreldes „raskete“ vähendamistega), kuid need väldivad halduse algatatud töötajate vähendamisega kaasnevaid puudusi.

Personali optimeerimise programmi rakendamine

Et mitte olla alusetu, võib tuua näite personali vähendamise küsimuste lahendamisest, milles autor osales isiklikult kutsutud konsultandina. Kommunaalettevõtte tütarettevõte, mille nime ma konfidentsiaalsuslepingu tingimuste alusel nimetada ei tohi, eraldati 1. jaanuaril 2004. aastal. See tütarettevõte osutas inseneri- ja tehnilisi teenuseid emaelektrisüsteemile ja kolmandatest osapooltest töövõtjatele. Töötajate arv oli sel ajal 65 inimest. Esimese kvartali tulemuste põhjal näitas ettevõte oma tegevusest kahjumit ning ettevõtte juhtkond asus astuma samme olukorra põhjuste väljaselgitamiseks. Juhtkonna tähelepanu keskendus ettevõtte arvuliselt suurimale divisjonile - Disainibüroole, kus oli 28 inimest (43% kogu ettevõtte koguarvust). Selles etapis kutsuti konsultandid, kellel paluti mõista selle divisjoni tegevust ja pakkuda välja meetmeid selle kulude vähendamiseks.

Kõigepealt koostati osakonna funktsioonide maatriks, mis kirjeldab funktsioonide jaotust töötajate vahel ning võimaldab analüüsida nende töökoormust. Lisaks koguti ja analüüsiti projekteerimisbüroo tehtud projekteerimis- ja arvutustööde statistikat varasemate perioodide kohta, sh majandustulemuste osas. Eelkõige selgus, et PKB palgafond ületas lõpetatud projektide tulu, st see jaotus oli selgelt kahjumlik. Paralleelselt sellega viidi läbi PKB töötajate hindamine, et selgitada välja nende professionaalne potentsiaal ja võimekus töötada intensiivsemalt uutes tingimustes. Selle tulemusena tuvastati PKB-s "personali tuum" ja "personali perifeeria". Analüüsi põhjal pakuti ettevõtte juhtkonnale välja järgmine tegevuskava: vähendada osakonna personali 40% võrra (näidates ära konkreetsed kandidaadid), samas projektide mittetäitumise riskide vähendamiseks kaasata aktiivselt üliõpilasi. kohalikust arhitektuuriinstituudist praktikale, kes saaks kogenud spetsialistide juhendamisel teha lihtsaid projekteerimistöid. Leiti, et enamus (57%) PKB läbiviidud projektidest olid üsna lihtsad, st praktikante kaasav lähenemine oli õigustatud.

Lisaks pakuti välja projekteerimisbüroo töö juhtimise projektimeetod, mille käigus jälgitakse selgelt projektiplaanide järgimist, et kiirendada tööde valmimist.

Need ettepanekud esitati ettevõtte juhtkonnale, nad nõustusid nendega ja viidi läbi mitmeid meetmeid, mille tulemusena vähenesid personalikulud ja tõusis tööviljakus.

Personali arvu optimeerimine on keeruline ja valus vahend ettevõtte kulude vähendamiseks. Kui rakendate seda hoolikalt, pärast hetkeolukorra põhjalikku analüüsi ja tagajärgede prognoosimist, töötab see tõhusalt ja annab oodatud tulemusi. Kuid veelgi parem oleks ettevõtte organisatsiooniline struktuur ja juhtimissüsteem üles ehitada selliselt, et oleks võimalik ennetada olukordi, mil on vaja personali vähendada.

See peab kajastama ettevõtte tegelikku struktuuri, töötavate töötajate koosseisu ja makstavat palgafondi.

Siiski ei saa iga ettevõtte juht realistlikult hinnata, kui hästi ajakava kajastab organisatsiooni vajadusi tööjõu ja töötajate järele.

Seetõttu on sageli vaja optimeerida - viia ajakava täielikult vastavusse hetkevajadustega, kõrvaldada sellest vabad töökohad ja laiendada neid ametikohti, mis on ülekoormatud.

Mis on eesmärk?

Ajakava optimeerides seab tööandja oma eesmärgi:

• määrata kindlaks, milline on minimaalne struktuuriüksuste ja ametikohtade arv, mis on vajalik ettevõtte tõhusaks tegevuseks;
• tööjõukulude vähendamine;
• kitsaskohtade kõrvaldamine - ettevõtte töötajate arvu suurendamine, võttes arvesse selle kavandatud arenguväljavaateid;
• tööülesannete täitmisega seotud kohustuste ratsionaalne jaotus.

Kokkuvõtteks võime järeldada: personali optimeerimine on viis saavutada ettevõtte maksimaalne efektiivsus läbi minimaalse arvu praeguste või tulevaste töötajate. Selle protseduuri läbiviimiseks on vajalik personaliosakonna, majandusteadlaste, raamatupidajate ja teiste ettevõttes vastavate volitustega spetsialistide ühine töö.

Millal seda peetakse?

Väikeettevõtte personali koosseisu pole mõtet optimeerida: inimtöötundide optimeerimisest tingitud vähendamisest saadav kahju on suurem kui palgakasv. Mida suurem on aga ettevõte, mida rohkem töötajaid seal töötab, seda mõttetumad kohustused langevad nende õlule.

Seega on mõttekas optimeerida:

1. Kui töö kvaliteet ei kannata töötajate arvu või töötajate arvu vähenemise tõttu.
2. Kui töötajatele maksmise kulud moodustavad olulise osa organisatsiooni kuludest.
3. Kui ettevõte on kriisis, on vaja kasutada palgatud audiitori või kriisijuhi teenuseid, et viia tootmiskulud vastavusse ettevõtte võimalustega.

Ei ole ühtset mehhanismi, mis määrab optimeerimiseks vajaliku hetke.

Ettevõtte juhtkond peab ise otsustama, millal on aeg "ballast" vabaneda - ja leppima sellise otsuse tagajärgedega.

Sammud enne seda toimingut

Enne tellimuste väljastamist peab ettevõtte juhtkond tegema mitmeid samme. Esimene neist on auditeerimine. Personaliaudit võib olla:

Esimene võimalus on hea, kuna see ei nõua lisakulutusi välisspetsialistide tasumiseks. Tavaliselt ei oota aga ükski ettevõte, et tal tuleb osa olemasolevaid töötajaid vallandada või üle viia: kui selline meede on käes, on lihtsam vajalikke samme ette võtta.

Teine võimalus on atraktiivne, kuna sõltumatud spetsialistid ei ole huvitatud konkreetsete töötajate jätmisest konkreetsetele ametikohtadele, nad on objektiivsemad - ettevõtte juhtkond peab aga nende töö eest tasuma. Pealegi, välisspetsialistid ei saa alati hinnata ettevõtte vajadusi ja arengustrateegiat.

Nõutav audit:

1. kui personalitabelis olevad ametinimetused ei vasta töötajate poolt tehtavale tööle;
2. kui ametikoha nimetused ja vastutusala ei vasta ametlikult kinnitatud kutsestandarditele;
3. kui ametikohtade ja struktuuriüksuste nimedest pole võimalik aru saada, milliseid funktsioone ettevõttes töötajad ja terved osakonnad täidavad (?).

Auditi tulemuste põhjal koostatakse dokumentatsioon:

• Järeldus või auditi aruanne – kui see usaldati välistöötajatele.
• Sisememo – kui auditi viis läbi üks organisatsiooni sisemistest osakondadest.

Juba auditil põhineva dokumentatsiooni alusel saab ettevõtte juht astuda järgmise sammu - anda korraldus personalitabelis muudatuste tegemiseks.

Kontrolli käigus selgub:

Auditi tulemused sõltuvad audiitorile pandud ülesannetest. Seetõttu on oluline enne optimeerimisprotseduuri alustamist otsustada selle suund.

meetodid

Optimeerimine hõlmab endas samme, mille eesmärk on tööjõuressursside kõige tõhusam kasutamine. Sellest tulenevalt on selle probleemi lahendamiseks kaks peamist lähenemisviisi.

Laiendus

Üllatuslikult on üsna sageli tööjõuprobleemi lahenduseks töötajate juurde palkamine. Sel juhul Personali laiendamise ja vabade töökohtade täitmisega saate saavutada ettevõtte efektiivsuse.

Vähendada

Kuid palju sagedamini on vaja optimeerida tööjõuressursside kasutamist, vähendades arvu või personali. Sel juhul tasub töökohustuste mõningane laiendamine ja olemasolevate töötajate palgatõus täielikult osa ettevõtte personali personalist eemaldamise eest.

Järeldus

Optimeerimine on protseduur, mida tööseadusandluses ei kirjeldata. Praktikas kasutatakse seda aga iga aastaga üha enam. Kui see viiakse läbi Vene Föderatsiooni töökoodeksi nõudeid rikkumata, võivad tulemused olla tööandja jaoks ülimalt positiivsed, kuid seadustiku normide mittejärgimisel võib süüdlased vastutusele võtta.

5.6. Töötajate arvu optimeerimine.

Numbrite optimeerimine personal – planeerimisprotsesside kasutamisel üleliigse personali kindlaksmääramiseks ja õigeaegseks või proaktiivseks vähendamiseks. Tööjõu ülejäägi vähendamist reguleeritakse peamiselt majanduslikest ja sotsiaalsetest eesmärkidest lähtuvalt. Need on sotsiaalsed eesmärgid tagasi mõjutavad ettevõtte efektiivsust ja sunnivad sageli ettevõtte juhtkonda kompromissile ja eesmärke tasakaalustama.

Võimalikud on kaks võimalust.

Jet planeerimine (personali saavutatust vabastamise kavandamine) lõpeb vältimatu vallandamisega, kuna see ei näe ette mingeid kavandatud ettevalmistavaid meetmeid.

Personali täiustatud vabastamine – Personali vabastamise prognooside ja töötajate alternatiivse töölevõtmise planeerimise abil püüavad juhid vältida tööjõu ülejääki ja koondamisi. Siin on kulusid rohkem, kuid selline optimeerimise vorm on omamoodi puhver, mis võimaldab teil sotsiaalseid pingeid tasandada.

Töötajate vabastamise planeerimine muutub üha olulisemaks, eriti majandusseisaku või kriisi ajal. Personali vabastamise planeerimine on kaks peamist ülesannet, mis tekivad siis, kui ettevõttes on tööjõu ülejääk võrreldes selle vajadusega.

1. Defineeri tööjõu ülejäägi tekkimise põhjused . Kõiki osakondi kontrollitakse, et teha kindlaks, millises neist on üleliigset tööjõudu. Saadud tulemuste põhjal kohandatakse ettevõtte personali arvu ja hõive planeerimise protsesse.

Optimeerige number :

Esiteks tuleb välja selgitada meetmed, mis ei vähenda töötajate arvu (näiteks ületundide vähendamine, sisemised muudatused või töölevõtmise lõpetamine).

Alles teises etapis vähendatakse töötajate arvu. Lisaks tuleks eelistada sündmusi, mille käigus töötajad lahkuvad ettevõttest vabatahtlikult (näiteks ennetähtaegne pensionile jäämine koos täispensioni maksmisega, hüvitiste maksmine, vabatahtlik vallandamine organisatsiooni abiga uue töökoha leidmisel).

Ja ainult viimase abinõuna tuleks võtta meetmeid töötajate vallandamiseks, mille ulatus on tööseadusandluse ja tariifilepinguga väga selgelt piiratud.

Organisatsioonijuhid peavad arenema koondamisprogramm. Selle programmi väljatöötamise ja rakendamise käigus personaliosakonna töötajad vajalik:

a) tagama tööseaduste järgimise. Seaduse eiramise korral võivad organisatsioonil tekkida märkimisväärsed rahalised kulud ja tema maine saab oluliselt kahjustada;

b) töötama välja selged ja maksimaalselt objektiivsed kriteeriumid koondatavate töötajate valikuks. Sellised kriteeriumid võivad hõlmata (lisaks töökoha likvideerimise faktile) tööstaaži organisatsioonis, distsiplinaarkaristuste olemasolu;

c) korraldama kommunikatsioonikampaania, et anda töötajatele võimalikult täielikku teavet vallandamise põhjuste, valikukriteeriumide, koondatud töötajate hüvitamise ja nende organisatsiooni tagasipöördumise väljavaadete kohta;

d) abistab koondatud töötajaid rahalise hüvitise ja töö leidmisel abi näol. Abi konkreetsed suurused määravad kindlaks seadusest tulenevad nõuded, ettevõtte finantsseisund ja traditsioonid.

Kuna organisatsiooni tööjõuvajadused nii üles- kui allapoole muutuvad, peab personaliosakond pidama andmebaasi vabatahtlikult või koondamise tõttu lahkunud töötajatest. Kui tekib vajadus lisatööjõu järele, peaksid just need inimesed olema esimesed tööle kandideerijad – nad tunnevad organisatsiooni, organisatsioon on nende arengusse investeerinud märkimisväärseid vahendeid, nende kogemused ja kvalifikatsioon võivad seda tulevikus hästi kasutada.

Vabastamise põhjused ettevõtte personal on mitmetahuline ja seotud ettevõtte enda muude tegevusvaldkondadega ja ettevõtte väliskeskkonna olukorraga. Neist olulisemad on:

tootmise lõpetamine ettevõtte edasise eksisteerimise ebaotstarbekuse tõttu,

töötajate tööhõive pikaajaline langus,

kogu tööstusele iseloomulik tootmise piiramise protsess,

asendamatute ressursside olemasolu, samuti piiratud või piiramatu kapitalipuudus,

uus tehniline areng,

muutuvad nõuded töökohtadele,

muutused organisatsiooni struktuuris,

hooajalist tüüpi tööd.

Põhiline töötajate arvu optimeerimise probleemid personal:

Planeerimise kontekst – on vaja integreerida personali vabastamise planeerimine tootmis- ja finantsplaneerimisse, müügi planeerimisse, värbamisse ja investeeringutesse.

Vabanemise põhjuste prognoosimine ja planeerimine – need tegurid sõltuvad töötajate arvust ja koosseisust.

Personali kasutamise alternatiivid - töökoha vahetamine ettevõtte sees, uute töötajate palkamisest keeldumine, vabatahtlikud vallandamised, uute tööreeglite väljatöötamine - siin saab määravaks kulude ja finantsplaneerimise oskus.

Täiustatud planeerimise valdava kasutamise põhjused:

Edukuse määravaks teguriks on personal, kes peab olema pikaajaline ja nõuab suuri investeeringuid.

Tänu suurele mehhaniseeritusele ja automatiseeritusele, eriti montaažitootmise valdkonnas, on ettevõtete paindlikkuse aste vähenenud - sellistes tingimustes saavutatu järgi planeerimine on ebaefektiivne, arenenud planeerimine muutub üha vajalikumaks.

Töökorralduse valdkonna seaduste ja õigusliku regulatsiooni väljatöötamine (näiteks on keelatud põhjendamatu vallandamine) eeldab täpsemat planeerimist.

Nõudmised töötajatele kasvavad iga uue tehnoloogia kasutuselevõtuga ja igal töötajal pole vajalikku potentsiaali – sellistele töötajatele on vaja alternatiivset töökohta.

Töötajate pidev vahetus mõjutab värbamist halvasti – “värbamise ja vallandamise” poliitika saab tööturul väga kiiresti tuntuks.

KONTROLLKÜSIMUSED

Mis on organisatsiooni personalivajadus? Millised tegurid mõjutavad personalivajaduste kujunemist?

Mis on värbamisprotsess? Milline on personaliosakonna ja osakonnajuhatajate roll selles protsessis?

Milliseid meetodeid vabale ametikohale kandideerijale esitatavate nõuete määramiseks teate? Kirjeldage organisatsiooni potentsiaalsete töötajate allikaid.

Mis on esmane valik (valik taotlejate hulgast)? Valiku tüübid, eelised ja puudused.

Personalivaliku intervjuu põhietapid. Intervjuude tüübid.

Kuidas tagada uue töötaja tõhus integreerimine organisatsiooni?

Kuidas vähendada organisatsiooni suurust ilma koondamisi kasutamata? Millised on eduka koondamiskampaania tingimused?

Organisatsiooni personalivaliku põhiprintsiibid.

Värbamise kontseptsioonid.

Kaasaegse organisatsiooni personaliallikad. Sise- ja välisvärbamise eripära.

Tootmise optimeerimine tähendab uuenduslike tehnoloogiate kasutuselevõttu ja tööprotsessi täiustamist. Reeglina viiakse selline muudatus läbi tegevuse tõhususe suurendamiseks ja ettevõtte kulude vähendamiseks.

Mis on tootmisprotsesside optimeerimine?

Tootmise optimeerimine on ettevõtte puuduste kõrvaldamine, keskendudes tehnoloogia eelistele. Menetlus hõlmab kolme etapi läbimist: planeerimine, kinnitamine ja rakendamine. See aitab vähendada juhtimisvigade ja puuduste arvu, vähendada tootmiskulusid, suurendada ettevõtte kasumit ja tegevuse efektiivsust. Lisaks saab finantskriisist ülesaamiseks kasutusele võtta tootmise optimeerimise. Selle tõhusus muutub kiiremaks ja ilmsemaks, kui see on suunatud peamistele tehnoloogilistele protsessidele.

Tootmisjuhtimise optimeerimine peab toimuma kooskõlas kinnitatud plaaniga, kus on ära märgitud kõik teostamise etapid ja järjestus. Kõige parem on alustada kitsaste funktsionaalsete aspektide kohandamisest, siis vähenevad ettevõtmise riskid ja säilib võimalus naasta eelmisele kursile. Reeglina viiakse asjakohased tegevused läbi esimesel võimalusel.

Tootmise optimeerimine eeldab selle struktuuride täiustamist, nende suhete ja vastastikmõjude ülevaatamist (ühe osakonna funktsioone saab määrata teisele). Tavaliselt on selliste toimingute tulemuseks: konkurentsivõime kasv, ettevõtte müügi ja kasumi kasv, positiivse kuvandi kujunemine, kuid sellest hiljem.

Pidage meeles, et enne reformide läbiviimist on vaja analüüsida tehnoloogia omadusi, sõnastada ülesanded ja koostada äriprotsesside diagramm.

Kuidas optimeerida tootmist ilma seadmetesse investeerimata

Kas ettevõtte tootlikkust on võimalik tõsta ilma seadmetesse investeerimata? Ajakirja General Director toimetajad pakuvad kolme võimalust tootmise optimeerimiseks ilma uusi seadmeid ostmata.

Milleni toob ettevõtte tootmise optimeerimine?

Tootmisettevõtted optimeerivad oma konkurentsivõime tõstmiseks ja erinevate vahendite abil kulusid vähendada. Siiski ei ole alati võimalik seatud eesmärke saavutada. Mõnikord tasub tootmise efektiivsuse tõstmiseks ja soovitud tulemuse saavutamiseks üle vaadata lähenemine, meetodid ja teostusviisid. Selle järelduse tegid BCG (Boston Consulting Group) spetsialistid pärast paljude tööstusettevõtete (sh Venemaa) kogemuste uurimist.

Tootmise efektiivsuse tõstmise praktika uurimise vajadus tekkis siis, kui Venemaa ettevõtete konkurentsivõime hakkas langema, kuna 2010. aasta alguses ei vastanud tööstuses hõivatud töötajate palgakasvu määrad tööviljakuse kasvutempole. .

Probleemi ulatust näitab ettevõtete spetsialistide tasustamise dünaamika ja nende tootmise efektiivsuse illustreerimine. Hiinas tõusis töötajate hüvitiste kasv tootlikkusest kaks korda ja Venemaal kaheksa korda. See näitab, et Venemaa tööstusettevõtete suhteline konkurentsivõime on oluliselt langenud (võrreldes Hiina sarnaste ettevõtetega). Langust mõjutas ka asjaolu, et toodangu languse tempo ületas töötajate arvu vähenemise.

2014. aastal jõudsid meie töösturite tootmiskulud Ameerika tasemeni. Kümmekond aastat tagasi maksis üks töötund Venemaal 7 dollarit ja USA-s 18 dollarit ning täna näeb see suhe välja selline: Venemaal - 21,9 dollarit, USA-s - 22,32 dollarit. Bostoni konsultatsioonigrupp viitab andmetele, mis näitavad, et Venemaa ettevõtted ei suuda tõusvate palkade ja energiakulude tõttu toota kaupu Ameerika omadest odavamalt. Ainult pädev tootmise optimeerimine võib olukorda muuta.

Tööstusettevõtted rakendavad erinevaid efektiivsuse tõstmise programme, kasutades erinevaid meetodeid ja vorme. Paljud on selles protsessis edu saavutanud: nad on vähendanud kulusid ja suurendanud kasumit, parandanud oma kaupade kvaliteeti, lühendanud tarneaegu ja suurendanud töötajate kaasamist. Ebapiisavalt tõhustatud optimeerimismeetmete tõttu said mitmed ettevõtted kohalikke eeliseid. Käegakatsutavaid tulemusi saavutanud ettevõtted kaotavad järk-järgult oma "tulekahju", saavutamata peamist eesmärki - kogu äriprotsessi integreerimist või vajalike tehnikate rakendamist kõigis struktuuriüksustes.

Pärast optimeerimise eduka rakendamise meetodite analüüsimist jõudsid eksperdid järeldusele, et ebaõnnestunud tulemus võib ilmneda, kui:

• ei arvestata osakondade ja töökodade eripära;
• tootmise optimeerimine pole täielikult välja arvutatud, st puudub selge tööriistade kasutamise järjekord ja tagajärjed pole läbi mõeldud;
• keskendutakse ainult rakendusmeetoditele;
• Osakonnajuhtidele ei ole välja töötatud juhiseid, mille alusel nad saaksid ümberkorraldusi juhtida.

Praktilised kogemused näitavad, et tõhususe parandamise programmi lähenemisviisi muutmisega saab seda tõhustada.

Vaatame näidet. Tööstusettevõte optimeeris tootmist ning saavutas väga kõrge tootlikkuse ja tootekvaliteedi. Kuid mõne aja pärast (3–4 aastat) jõudlus esmalt peatus ja seejärel langes täielikult. Selle ettevõtte tootmise optimeerimine hõlmas meetmeid, mis ei olnud süstematiseeritud, vaid olid suunatud üksikutele töökodadele. Analüütilise töö järel kaaluti tervikliku lähenemise võimalust. Ettevõte andis programmile "teise elu". Võrdlev analüüs näitas vajadust prioriseerida taimi, arendada ja rakendada mitmeid tegevusi. Tootmiskulude optimeerimine võimaldas meil kulusid vähendada kuni 15%:

• jagas kiiresti ümber ettevõtte ressursse ja tutvustas võimalusi maksimaalse väärtuse loomiseks;
• paranenud taimede interaktsioon ja tuvastatud kõrvalekalded normidest, näiteks korrigeeriti efektiivsusteguri (COP) ja toote saagikuse näitajaid ning hakati neid kasutama efektiivsuse saavutamiseks;
• tuvastas ettevõttes kasutatavad uuenduslikud meetodid ja süstematiseeris nende rakendamise kogu tehnoloogilise ahela osas;
• tootmise optimeerimist koordineeriti ülalt-alla põhimõttel, mis võimaldas materiaalseid ressursse tõhusamalt jaotada.

• kaasata töösse olulisemad tööviljakust mõjutavad tegurid;
• püüdma saavutada kiireid tulemusi;
• järgima rangelt teatud kurssi, võttes arvesse ettevõtte võimalusi.

Kuidas optimeerida tootmist Kanbani süsteemi abil

Esimene Kanbani süsteem võeti kasutusele Microsofti tehnilise toe osakonnas 2004. aastal. 15 kuu pärast kasvas tootlikkus 200% ja klientide taotlusi käsitleti 90% kiiremini. Siit saate teada, kuidas seda süsteemi sisse viia samm-sammult algoritm ajakirja "Peadirektor" toimetustelt.

Kuidas seada tootmise optimeerimise ülesandeid

Tootmise optimeerimine hõlmab tehnoloogilise protsessi konkureerivate omadustega seotud probleemide lahendamist, näiteks:

• tootmismaht – tooraine tarbimine;
• toodangu maht – kauba kvaliteet.

Tõhus lahendus seisneb selliste omaduste osas kompromissi leidmises.

Ümberkorraldusülesannete määratlemiseks peate korraldama järgmised parameetrid.

1. Objekti saadavus ja optimeerimiseesmärk. Eesmärgid tuleb sõnastada iga reformiobjekti jaoks eraldi, see tähendab, et süsteem ei tohiks sisaldada rohkem kui ühte kriteeriumi, sest ühe parameetri äärmuslikud väärtused ei lange kokku teise parameetri piirnäitajatega.

Näide valesti sõnastatud ülesandest: "Saavutada võimalikult kõrge tootlikkus võimalikult madalate tootmiskuludega."

Viga on selles, et probleemi eesmärk on optimeerida kahte suurust, mis tegelikult on üksteisega vastuolus.

Õige võib olla järgmine sõnastus:

1. Saavutada kõrgeim võimalik tootlikkus kehtestatud tootmiskulude juures.
2. Saavutada minimaalsed tootmiskulud planeeritud tootlikkusega.

Esimeses variandis on ümberkorraldamine suunatud tootlikkusele ja teises - kuludele.

2. Optimeerimisressursside kättesaadavus. Ressursside all mõeldakse seda, et valitud objektil peavad olema kontrollmõjud ehk teatud vabadus.

3. Optimeeritud väärtuse kvantitatiivse analüüsi võimalus. Optimeerimise efektiivsust on võimalik hinnata ja ühe või teise kontrollitoimingu tulemuslikkust võrrelda ainult siis, kui on olemas konkreetsed kvantitatiivsed näitajad.

Millised on tootmise optimeerimise meetodid?

Praeguses etapis on tootmiskulude optimeerimine võimalik mitmesuguste tehnikate ja strateegiate abil. Kõiki neid rakendatakse praktikas enam-vähem edukalt ja need jagunevad kolme põhikategooriasse:

1. Alt-üles meetod.
2. Ümberkujundamise meetod.
3. Direktiivse lähenemise meetod.

Alt-üles lähenemine viiakse läbi seoses paljude ettevõtte protsessidega, täiustades metoodikat ja tehnoloogiat. Pealegi ei mõjuta see ettevõtte struktuuri ja peamisi tootmisetappe, optimeerimine puudutab tavalisi osakondi. Reengineering põhineb põhimõttelistel muudatustel, mis viiakse läbi äriprotsessis, tehnoloogias ja tootmise korralduses, et saavutada kvalitatiivselt uus tase. Direktiivse lähenemise meetod hõlmab ettevõtete divisjonide rahastamise vähendamist teatud summa võrra.

Alt-üles kulude vähendamine on ideaalne meetod pikaajaliste kulueeliste saavutamiseks ilma suuri investeeringuid või riske nõudmata. Programmi elluviimisel lähtutakse põhimõttest kaasata ümberkorraldustesse võimalikult palju ettevõtte töötajaid kõigis rakendamisetappides (tööjõu tootlikkuse tõstmiseks ja tehnoloogiliste protsesside tõhususe parandamiseks, kvaliteedinäitajate tõstmiseks kõikides etappides ettepanekute väljatöötamine ja elluviimine). toote tootmisest).

Näiteks viidi läbi tootmiskulude optimeerimine, rakendades valtspingi rull-laualaagrite tihendamise ideed, et välistada õli väljauhtumine ja pikendada kasutusiga. Selle moderniseerimise tulemuseks oli kokkuhoid umbes 20-30 tuhat dollarit. Kui aga sarnaseid ideid on sadakond, siis aasta arvestuses ulatub mõju üle miljoni dollari. Sellised ratsionaliseerimisettepanekud on reeglina pealiskaudsed, neile tuleb lihtsalt tähelepanu pöörata.

Peaaegu kõik ettevõtted saavad optimeerida kulusid ja tõsta tootmise efektiivsust. Miks nad siis seda ei tee? Tõenäoliselt on põhjuseks protsessi organisatsiooniline keerukus.

Mitu aastakümmet tagasi seisid mitmed ettevõtted klientidega töötades silmitsi sarnase probleemiga. Probleemi lahendamise tulemuseks oli meetodite väljatöötamine ettevõtetes suurte projektide korraldamiseks ja elluviimiseks, mille eesmärk on kulusid alt üles vähendada. Programmi nimeks oli "TOP" - kogu tootmise optimeerimine. See põhineb maailma juhtivate ettevõtete kogemustel ja seda täiustatakse pidevalt. TOPi rakendamise tulemuslikkuse analüüsi tulemused näitavad, et tootmiskulude optimeerimine tõi metallurgia-, kaevandus- ning tselluloosi- ja paberiettevõtetes kaasa kogukulude vähenemise 16 protsenti.

Ümberprojekteerimine– üks tõhusamaid meetodeid konkurentsivõime tõstmiseks ja ettevõtte kulude vähendamiseks. See meetod nõuab märkimisväärseid investeeringuid ja võtab palju aega, mis võib oodatava efekti tühistada. Lisaks on põhilistes töötlevas tööstuses kasutatavad võtmeprotsessid ja tehnoloogiad juba oma ressursid ammendanud ning neid ei saa radikaalselt optimeerida. Kõik see viitab sellele, et ümberkujundamist kaaluv ettevõte peab konkurentsis püsimiseks mõtlema mitmete tegevuskulude vähendamisele, võttes samal ajal kasutusele tõsiseid meetmeid tootmise efektiivsuse tõstmiseks.

Direktiivne lähenemine on sageli kõige tõhusam ja kiirem. Vaatamata selle meetodi tõhususele kannatab see väga sageli strateegiliste prioriteetide puudumise all. Osakondade eelarve vähendamine võib viia selleni, et ettevõte ei teeni kasumit, sissetulekud lakkavad kasvamast ja koht turul kaob. Direktiivset lähenemist tuleks rakendada valikuliselt nende struktuuride puhul, mis näitavad oma ebaefektiivsust (näiteks võrreldes konkurentidega, suur personalitöötajate personal).

Selge näide tootmise optimeerimisest

Tänapäeval tehakse mõnes Venemaa metallurgiaettevõttes tootmisprotsessi suuremahulist optimeerimist. Näiteks Vyskunsky metallurgiatehases tutvustati programmi raames 270 ratsionaliseerimisettepanekut, mille tõhusus ulatus kahe aasta jooksul 30 miljoni dollarini.

Porsche autofirma on uuenduste kasutamise tulemusena oluliselt vähendanud keevitustööde aega (kuuelt nädalalt kolmele päevale) ja defektide arvu (neli korda).

Goodyeari rehvitootmise optimeerimine toimub tootmistsükliaja lühendamisele suunatud programmi rakendamise kaudu. Seega püüab ettevõte tõsta tootlikkust 135%. Meetmete rakendamise tulemusena vähenesid kulud varude jaoks poole võrra ja toorainekulud 15%.

Khortytsia ettevõte on optimeerinud ettevõtte juhtimist, kasutades Oracle J.D. ERP-klassi programmi. Edwards EnterpriseOne. Veelgi enam, selle projekti elluviimine piiritusetehases viidi läbi osakonna spetsialistide ja väliskonsultantide kaasamisel. Uuenduste edasiarendamine ettevõttes jätkus omal jõul.

McKinsey praktika annab alust järeldada, et "alt-üles" metoodika võib olla tõhus, kui tootmise optimeerimiseks motiveeriti ettevõtte töötajaid oma tegevust ratsionaliseerima. Selline programm võib pooleteise aasta jooksul vähendada ettevõtte kulusid kuni 40%.

Ettevõtte tootmise optimeerimise põhiprintsiibid

Eespool oli öeldud, et kõige tõhusam tootmise optimeerimise programm viiakse ellu TOP-skeemi järgi. Nüüd vaatame seda meetodit veidi üksikasjalikumalt.

Selle programmi tehnikad erinevad absoluutselt teistest optimeerimismeetoditest. Eelkõige sellepärast, et selle kasutamisel ei puuduta muudatused mitte ainult tootmise efektiivsust, vaid ka ettevõtte töötajate tulemuslikkust ja motivatsiooni. Seega on programm suunatud pikaajalisele rakendamisele.

Kompleksne lähenemine

Nimest järeldub, et meetod eeldab eesmärkide kogumit: kulude vähendamine, tööviljakuse ja toote kvaliteedi tõstmine. Sel juhul saavutatakse efektiivsus madalate tootmisnäitajatega divisjonide laiendamise ja täiendava kasumi saamisega tänu sellele, et kvaliteetne toode asendab madalama kvaliteediga eelkäijat. Näiteks ühes metallurgiatehases viidi TOPi rakendamise käigus ellu ettepanek vahetada välja terasplekist rulle liigutavad tõstemehhanismid. Valutootmise optimeerimine oli efektiivne, kuna rullide servad säilisid paremini (80%) ning loomulikult tõusis toote kvaliteet. See andis ettevõttele võimaluse meelitada ligi uusi tarbijaid, suurendada toodetavate toodete hulka ja suurendada ettevõtte tulusid.

Määrake konkreetsed kulude vähendamise eesmärgid

Konkreetsed eesmärgid põhinevad juhtivate tööstusettevõtete analüüsil. TOPi elluviimise alustamise etapis antakse struktuuriüksustele ülesandeks vähendada eelarvelisi kulusid 40%. Veelgi enam, kulude vähendamise arvutused tehakse iga sektori jaoks eraldi, arvestades selle eripära. Metallist tooraine on kogus, mida ei saa vähendada, küll aga saab vähendada tootmisjääke, mis on plaatide valmistamisel vältimatud. Kui taandamatute kulude mahtu pole võimalik määrata, siis keskendutakse selles valdkonnas edukate ettevõtete näitajatele. Üldjuhul 40% kärbitavatest kuludest võrdub 15–20% kogukuludest. Loomulikult on selline tootmiskulude optimeerimine karm meetod, eriti kuna protsess viiakse läbi ilma eriliste lisainvesteeringuteta. Kuid eesmärgi saavutamine on täiesti võimalik, kuna seda on praktiliselt kinnitanud paljud välis- ja kodumaised ettevõtted. Kui divisjon suudab oma eesmärgid saavutada, siis on ta konkurentidest peajagu üle (isegi kui neid peetakse edukamaks).

Olemasoleva oskusteabe kasutamine

TOPi korraldamise ja elluviimise eest vastutavad peamiselt üksuste juhid. Tavaliselt on nad kompetentsemad ettevõtte osakondade spetsiifikas ja teavad, millistel neist on kõige suurem potentsiaal efektiivsuse tõstmiseks ning milliseid võimalusi tootmise optimeerimiseks on kõige parem kasutada. Kui kaasate TOPi juurutamise protsessi nende struktuuride liitpartnereid ja kliente, saate anda täpsema hinnangu protsessi tulemuslikkusele. Asjaolu, et programmi elluviimisel kasutatakse töötajate ideid, võimaldab neil tunda end ettevõtte elus kaasatuna. See mõjub soodsalt ettevõtte mentaliteedile ja loob aluse pikaajaliseks viljakaks koostööks.

Uus kursus "peadirektori koolis"

Kasutades ebatavalisi ideid

Programmi rakendamisel seatakse kahtluse alla paljud levinud tõed. Reeglina võetakse suunanäitajaks juhtivate ettevõtete kogemused ja edukaimad tootmise optimeerimise mudelid. Näiteks terasetehase efektiivsuse tõstmise programmi käigus viidi ellu ettepanek suurendada räbu kogumiseks kasutatavate mahutite arvu. See tundus võimatu, kuid kasutatavate konteinerite arv on tänu ebatavalise kuumakindla koostisega pihustamise tehnika kasutuselevõtule kasvanud 10 korda. Jõudlust jälgiti täpselt.

Selge tulemuste jälgimine

Tootmise optimeerimise tingimused nõuavad, et kõik elluviimiseks vastu võetud ettepanekud oleksid rakendatud rangelt vastavalt plaanile ja neil oleks konkreetne mõõdetav tulemus (näiteks vähendada struktuuriüksuse eelarvet kulumaterjalide, toorainete jms ostmiseks). .).

Programmi edenemise ja plaanide elluviimise jälgimiseks luuakse kontrollgrupp. Talle on antud laialdased volitused ja võimalus suhelda tippjuhtkonnaga. Grupi ees seisab rida ülesandeid, mille võtmeks on TOPi rakendamise majandusliku efektiivsuse kindlaksmääramine, eristades seda kõigist muudest eelarvemuudatustest, mis võivad olla tingitud vahetuskursi ebastabiilsusest, hindade kõikumisest. toorained ja tarbekaubad ning muud tegurid.

• 4 praktikas kõige sagedamini kasutatavat juhtimise optimeerimise meetodit

Mitu taset on tootmise optimeerimise projektil?

Saneerimisprotsessi käigus tõuseb järk-järgult ettevõtte efektiivsus, areneb kvalifikatsioon ja hakatakse kasutama kogunenud eeliseid. Tootmise optimeerimine hõlmab kolme küpsusastme läbimist ja ettevõtted, kes on sellele protsessile asjatundlikult lähenenud, ületavad neid süstemaatiliselt, liikudes järk-järgult ühest etapist teise.

Loomulikult viib iga ettevõte optimeerimisprotsessi ellu omal moel, olles oma arenguastmes (küpsusastmes), omades individuaalset parendusplaani.

Tootmise optimeerimise esimene tase

Selles etapis moodustub tootmise optimeerimise süsteemi alus. Töö on suunatud parimate praktikate analüüsimisele, tehnoloogiliste protsesside tegeliku olukorra diagnoosimisele, eesmärkide püstitamisele ja ülesannete sõnastamisele efektiivsuse tõstmiseks. Lisaks tehakse põhjalik uuring mitme KPI põhinäitajate kohta, mis on kõrge tootlikkuse aluseks (need on reeglina seadmed ja tootmisliinid).

Eksperdid otsivad alternatiivseid võimalusi tootmiskadude vähendamiseks, suurendades tõhusust ja kvaliteeti, vähendades kulusid ja kogu tootmistsükli läbimiseks kuluvat aega. Selles etapis on väga oluline omada mitte ainult teoreetilisi teadmisi, vaid ka oskust neid praktikas rakendada (seadmete seadistamine ja töökorras hoidmine), et oleks võimalik kiiresti parandada üksikute konstruktsioonide toimimist. üksused (tehased).

Ettevõtte põhirajatiste ja protsesside (nt seadmed, logistika ja juhtimine) toimimise sujuvamaks muutmisel saate kiiresti liikuda tootmise optimeerimise esimeselt (baastaseme) tasemelt järgmisse küpsemasse etappi.

Tootmise optimeerimise teine ​​tase (küpsem)

Tootmise optimeerimine liigub uuele tasemele, kui pärast põhimeetodite ja tehnoloogiliste protsesside juurutamist algab üksikute töökodade ja ettevõtte kui terviku moderniseerimine. Selles etapis töötatakse välja konkreetsed standardid, luuakse soodsad tingimused, kaasatakse asjatundjad ja algab teoreetiliste teadmiste praktiline rakendamine. Kõik see on vajalik selleks, et mitte kaotada tööprotsessi käigus kogunenud positiivseid kogemusi. Tavaliselt võtab küpsem etapp kauem aega, nõuab süstemaatilist lähenemist ja töötajate paremat organiseerimist.

Teisel tasandil algab tootmisstruktuuri kui terviku optimeerimine. Selle tulemusena saavutab ettevõte kulude vähenemist, mis ei mõjuta toote enda väärtust ehk teisisõnu vähenevad tootmiskulud kuni 15% (erandiks on tooraine ja muud komponendid), materjalikaod vähenevad kuni 15%. peaaegu null.

Ettevõtted kannatavad spetsiifiliste oskuste, juhtimiskogemuse, uute toodete tutvustamist toetavate ekspertmeeskondade või konkreetse vastutuse jaotuse tõttu. Sellise järelduse saab teha, kui võtta arvesse asjaolu, et ettevõtted ei pööra sageli lihtsalt tähelepanu kõige olulisematele punktidele, mis on seotud organisatsiooni ja juhtimisvahendite, tööjõuressursside, kvalifikatsiooni ja töötajate ametialase pädevusega.

Tootmise optimeerimise meetmed peaksid hõlmama personali oskuste kohustuslikku täiustamist, nende erialast väljaõpet, näiteks kadude analüüsi või tootmisprotsessi jäätmekontrolli alal, tehnilise toe valdkonnas jne. Ekspertide hinnangul tuleb korraldada tõhusa kaubaäriga, kulub selleks vähemalt kolm aastat (või isegi viis).

Kui tootmise optimeerimine on andnud väikese, kuid olulise tulemuse ning kompleksi pole täielikult rakendatud, saab tegevusi kiirendada, et liikuda teisele (küpsemale) tasemele. Eksperdid usuvad, et käegakatsutavat efektiivsust on võimalik saavutada ainult väljatöötatud programmi süstemaatilise ja süstemaatilise rakendamisega professionaalse juhtimise juuresolekul.

Tootmise optimeerimise kolmas tase

Kolmanda taseme tegevusi viiakse läbi ettevõtetes, kes suudavad hinnata tehtud töö tulemusel saavutatud efektiivsust ega piirdu sellega, vaid tegutsevad jätkuvalt tootmise funktsionaalsuse parandamise suunas: vaadatakse üle pakkumise ja rakendussüsteem, planeerimisskeem jne. Seega liiguvad ettevõtted järgmisse etappi, kus ei toimu mitte ainult toote tootmisprotsessi optimeerimine, vaid kasutatakse ka keerukamaid tööriistu (terviklik planeerimine, juhtimise ümberkorraldamine, tehnoloogiliste tsüklite täpsustamine jne).

Tavaliselt on optimeerimise kolmandale tasemele liikunud ettevõtetel täielik teadmine kuludest, mis toote väärtust ei mõjuta. Selleks ajaks olid tehnoloogilised protsessid juba ümber korraldatud. Struktuuriüksuste, tehaste ja seadmete efektiivsus vastab maailma kvaliteedistandardite nõuetele ning ettevõtte areng on võimalik läbi tootmise, millest on saanud peamine tuluallikas. Selleks etapiks on juba välja töötatud ja juurutatud uuenduslikud tehnoloogiad toodete segmenteerimiseks ja juhtimisstrateegiateks, põhiprotsessi planeerimine ja juurutamine on täiustatud.

Loomulikult on uuele tasemele liikumine keeruline protseduur, kuid kui tootmist optimeerida järjepidevalt, suurendab ettevõte kindlasti oma potentsiaali.

Kui ettevõte püüab saavutada märkimisväärsemaid tulemusi, hakkab ta juhtimist ja hooldust ümber korraldama, sest suured kulutused selles tegevuse osas võivad oluliselt vähendada ettevõtte kui terviku kasumlikkust. Eksperdid märgivad, et optimeerimise esimese või teise taseme verstaposti ületamiseks rakendavad ettevõtted lühikesi sihtprogramme ja kolmandaks kasutavad nad laia valikut uuenduslikke tehnoloogiaid.

Naaske tootmise optimeerimise esimesele tasemele

Tootmise modelleerimine ja optimeerimine on ebareaalne ilma mitmete raskuste ületamiseta, kuid need ei saa olla põhjuseks kõigest loobumiseks, sest efektiivsust on võimalik saavutada nii või teisiti. Selleks peate minema tagasi algtasemele ja rakendama lühemaid programme, mis katavad väiksema hulga ülesandeid. Kui kasutate juhtimissüsteemi, siis kiire optimeerimisega saab efektiivsuse saavutada võimalikult lühikese ajaga (kuni mitu päeva). Seda tehnikat soovitavad eksperdid, kellel on piisav töökogemus ja kes on seda praktikas näinud.

Peaasi, et tootmise optimeerimine toimub kõige tõhusamate hoobade abil. On vaja kõike hoolikalt uurida ja teha järeldused selle kohta, milliseid meetodeid tuleks praegu kasutada ja milliseid hiljem. Selleks vajate:

• teha kindlaks tõhususe saavutamise ülekaalukas tõenäosus aja, ressursi mahu ja materiaalse kasu osas;
• koondada ressursid, mis võivad puududa, kiireks optimeerimiseks valitud tootmispiirkondadesse;
• valmistada ette koordineeritud meetmed uuenduslike meetodite kiireks rakendamiseks osakondades, mille raames toimub tootmise optimeerimine;
• luua tingimused, mis motiveerivad töötajaid tõhusalt töötama ja õigustavad teatud riske.

Nagu praktika näitab, saab kõige edukama kiire ümberkorraldamise läbi viia 5 valdkonnas:

1. Optimeerige seadmete kasutamist, suurendades nende töö efektiivsust, parandades teenuse kvaliteeti ja vähendades seisakuid.
2. Optimeerige toorikute efektiivsust, vähendades kadusid, mis tekivad seadme ebapiisava võimsuse tõttu.
3. Korraldada logistika ümber, suurendades ladude aktiivsust ja vähendades transpordikulusid.
4. Optimeerige materjale ja materjale, arvutades täpsemalt tootmismahtusid, orienteerides need prognoositavale nõudlusele, mis aitab sujuvamaks muuta tooraine liikumist ja potentsiaali.

Kavandatud programm on edukas, kui ettevõtte kõige tõhusamatesse segmentidesse võetakse kasutusele väike hulk konkreetseid tööriistu. Ekspertide sõnul täheldatakse kiiret jõudlust järgmistes tootmispiirkondades:

• seadmete jõudluse parandamine;
• personali arendamine;
• defektsete toodete arvu vähendamine.

Kõik ülaltoodud valdkonnad on analüüsitavad ja reeglina ei nõua suuri investeeringuid. Lisaks on nendes valdkondades alati potentsiaali ettevõtte tootmismahtude efektiivseks optimeerimiseks.

• Lao äriprotsessid: samm-sammult plaan tellimuste komplekteerimise optimeerimiseks

Tootmise kogu optimeerimine: 6 juurutamisetappi

Etapp nr 1. Protsessi korraldus

TOP-protsessi korraldamine on kõige olulisem etapp. Just sel tööperioodil selgitatakse välja tegevusvaldkonnad, millele tootmise optimeerimine suunatakse, jagatakse ära juhtide ja meeskonnaliikmete kohustused ning koolitatakse protsessis osalejaid.

Reorganiseerimise ulatus võib hõlmata nii väikeseid struktuuriüksusi kui ka ettevõtte suuremaid segmente. Tavaliselt ei osale optimeeritud üksuse elu toetamises rohkem kui 300 inimest. Protsessi juhivad tavaliselt nende osakondade juhid või nende asetäitjad.

Nende valiku võtmenäitajaks on soov osaleda optimeerimises, meeskonna austamine ja loomulikult kandidaadi professionaalne valmisolek ja intellektuaalsed võimed. Juhte tasub motiveerida, pakkudes neile võimalust ellu viia ideid, mida erinevatel objektiivsetel põhjustel pole varem kasutatud.

Lisaks on vaja anda võimalus näidata oma potentsiaali meeskonnaliikmetele (töörühmale) ja peaadministratsioonile. Tootmiskulude optimeerimine muutub grupijuhtide ülesandeks: ettepanekute väljatöötamine, efektiivsusarvutused, kinnitamine kõrgema juhtkonna poolt. TOP-protsessi korraldamine on reeglina järgmine:

Etapp nr 2. Eesmärkide seadmine

Selle etapi põhiülesanne on määrata kindlaks kulude vähendamise eesmärk. Alustuseks on soovitatav arvutada eelarve toodanguühiku kohta. Seda etappi saab lihtsustada: üksuste moodustamisel tuleb keskenduda sellele, milline organisatsiooniline jaotus ettevõttes on ja milline on finantsarvestuse metoodika. Kui rajatise eelarve on kindlaks määratud, koostatakse skeem tootmise optimeerimiseks, tooraine ja materjalide vastuvõtmiseks. Iga tootmisüksuse kulud jagatakse kõigi toimingute vahel ja nii leitakse üksiku äriprotsessi ligikaudne maksumus.

Pärast seda jagatakse kõik kulud kahte rühma: tehnilised ja ekspluatatsioonilised (st energia ja tooraine), vähendamatud kulud ja projektis arvestamata kulud (näiteks amortisatsioon). Tavaliselt langeb osa tegevus- ja tehnilistest kuludest mittevähendatavate kulude kategooriasse, mille väärtus määratakse vähimate vajaduste teoreetiliste arvutuste abil. Teisisõnu arvutavad nad välja minimaalse lubatud tooraine ja energia kasutamise taseme eeldusel, et ei esine jäätmeid, lekkeid jms. Kõik muud ettevõtte kulud kuuluvad nende hulka, mida saab vähendada.

Kui kõik vajalikud arvutused on tehtud (osakondade ja töökodade eelarve paika pandud, vähendamatud kulud määratud), siis seatakse tootmisüksustele uus eesmärk - vähendada ülejäänud kulusid 40%. Selle saavutamiseks peavad osakonnajuhataja ja tema tugimeeskond välja töötama majanduslikult põhjendatud ratsionaliseerimisettepanekud, mille tulemuslikkus on vähemalt 40% vähendamisele kuuluvast eelarvest.

Etapp nr 3. Kulude vähendamise ettepanekute väljatöötamine

Ajurünnak on võtmemeetod, mis võimaldab valida idee, mille alusel tootmist kulude osas optimeerida. Ürituse korraldab ja viib läbi struktuuriüksuse juht algatusrühma liikmete, osakonna töötajate, alltöövõtjate ja tellijate osavõtul. Reeglina on selle töö tulemuseks suur hulk parendusettepanekuid ja ideid, mis on suunatud ettevõtte kulude vähendamisele, tootmise efektiivsuse tõstmisele ja toodete kvaliteeditaseme tõstmisele. Pange tähele, et arvesse võetakse absoluutselt kõike, isegi kõige fantastilisemaid avaldusi, sest rünnaku eesmärk on arendada välja võimalikult palju ideid (nende kvaliteedi küsimust ei tõstatata).

Kõik laekunud ettepanekud tuleb registreerida, vormistada ja andmebaasi sisestada, misjärel läbivad nende tõhususe testimise protseduuri (annatakse hinnang võimalikule finantstulemusele, programmi rakendamise riskitase, ajastus ja keerukus). määratud). Kui ajurünnaku tulemusel ei ole välja töötatud lahendust, mis vähendab tootmiskulusid 40%, siis on vaja läbi viia täiendav osakondade töötajate uuring, mille alusel planeeritakse optimeerimist, kaasata eksperte. ja tutvuge juhtivate ettevõtete - teie valdkonna esindajate - kogemustega.

Etapp nr 4. Esitatud ettepanekute hindamine

Selles etapis hinnatakse tootmise optimeerimise ideede elluviimise keerukust: selgitatakse kapitaliinvesteeringute mahtu, selgitatakse välja elluviimise (sh majanduslik) efektiivsus, lepitakse kokku tarnijate, alltöövõtjate ja teiste projektis osalejatega. protsessi. Töö edenedes laused asendatakse. Ühesõnaga toimub pidev kolmanda ja neljanda etapi põimumine.

Selle etapi tulemuseks peaks olema valmis ideede nimekiri, mille elluviimine muudab tootmisprotsessi ja tootmise optimeerimise võimalikult efektiivseks. Pealegi peaks investeering end ära tasuma kahe tegevusaasta jooksul.