Kādas ir izmaksas ekonomikā? Vadības virtuves receptes: "kauliņu" griešana
Kaut kā klusi mūsu ikdienas lietošanā ir ienākusi frāze “cutting the bones” (no angļu vārda “costs” - “costs”). Lai gan mums nav pieņemts taupīt naudu, mums nepatīk sevi ierobežot. Mums patīk pārvaldīt budžetus. Mums patīk tērēt naudu, nevis pelnīt naudu.
Krīzes laiki liek mums pārdomāt ierastos tēriņus, būt uzmanīgākiem ar nopelnīto naudu, atteikties no pārmērīgiem izdevumiem un, pats bīstamākais, no investīcijām. Daudzi sāka intensīvi meklēt papildu ienākumus. Daudzi krita panikā, jo strauji pieauga iespēja pēkšņi zaudēt darbu, kas automātiski nozīmē nespēju samaksāt procentus par hipotēku (ar drausmīgām izredzēm uz izlikšanu no aizņemtās dzīvojamās platības), par auto kredītiem (ar biedējošu iespēju zaudēt savu seja un statuss kopā ar auto), patēriņa kredītiem (neprātīgi ņemti iepriekšējos “pabarotos” gados).
Šī krīze nav tāda kā iepriekšējās
Tas nav līdzīgs savā nervus kutinošajā starptautiskajā spriedzē. Tas nav līdzīgs ar to, ka mēs jau esam kļuvuši pilnīgi atšķirīgi. Mēs esam pieraduši dzīvot labi (kā saka: “pie labām lietām pierod ļoti ātri”). Iekšējās rezerves nav neierobežotas. Daudziem tās beidzās pirms gada, kad no plauktiem masveidā un histēriski tika slaucīta elektronika un ledusskapji, dzīvokļi un automašīnas. “Kaulu griešana” nav iespējama bezgalīgi. Bet jūs varat bezgalīgi uzlabot savu profesionalitāti, meklēt jaunas jomas un reģionus, lai pielietotu savas stiprās puses un talantus, ieslēgtu smadzenes un izslēgtu "izrādīšanos".
Laiks pieņemt nepopulārus lēmumus Ir pienācis laiks apstāties atkarībā no ārējiem apstākļiem. Ir jādomā ātrāk un godīgāk pret sevi un saviem tēriņiem. Es sniegšu tikai vienu ieteikumu: “Beidz rakties!
Pārtrauciet pasliktināt esošās naudas problēmas. Priekš šī:
1. Nosakiet “ļaunuma sakni”. Nosakiet, kas tieši rada jums maksimālo finansiālo kaitējumu. Pamatojoties uz šādas pašdiagnozes rezultātiem, kļūst acīmredzams, ka ir vesela problēmu “buķete”:
– lieli kredīta maksājumi; - zemi ienākumi;
– laika trūkums papildu ienākumiem;
- augstas izmaksas;
2. Pieņemt nepopulārus lēmumus. Esmu pārliecināts, ka jums ļoti nepatiks šīs līnijas: - pārdodiet to, par ko paņēmāt kredītu (tas atbrīvos jūs no parādu nastas);
– pamest darbu (kāpēc tur strādāt, ja alga maza un neatliek brīvā laika nepilna laika darbam?);
– dzīvojiet savu iespēju robežās (noņemiet no saviem izdevumu posteņiem visu, kas ir pārmērīgs patēriņš, kas neatbilst jūsu ienākumu līmenim);
– stingri plānojiet laiku, ko veltīsiet nepilna laika darbam (tavs uzdevums ir iemācīties nopelnīt papildus savam galvenajam ienākumu avotam).
3. Shift metode. Jūsu pilnīga finanšu pārveide prasīs ievērojamu laiku. Mēs runājam par gadiem, nevis mēnešiem. Saproti – tev nav cita ceļa. Jums tas būs grūti, sāpīgi un biedējoši.
P.S. Lai izvairītos no priekšlaicīgas padošanās, pārmaiņus mainiet spriedzi un relaksāciju. Plānojiet laiku un naudu, lai regulāri mazinātu stresu, ko rada savas finansiālās dzīves pārkārtošana.
Trauka pārtikas izmaksas ir procentuālā daļa no sastāvdaļu izmaksām attiecībā pret pārdošanas ieņēmumiem. Jo mazāks procents, jo lielāka peļņa.
Pārtikas izmaksu formula:(Produktu izmaksas / ieņēmumu apjoms) * 100. Piemērs: trauku izmaksas = 2500 rubļi, ieņēmumu summa no šo trauku pārdošanas = 10 000 rubļu, 2500 / 10 000 = 0,25 * 100, t.i. pārtikas izmaksas = 25%.
Viens no svarīgākajiem uzdevumiem, kas jāatrisina jau restorāna pastāvēšanas sākumposmā, ir cenu noteikšana ēdienkartēm. Tas nepavisam nav grūti: no šī raksta jūs uzzināsit, kā viegli veikt aprēķinus un sasniegt izcilus rezultātus!
Vai esat nolēmis ienākt restorānu biznesā – aizraujošā, aizraujošā un piedzīvojumu pilnā pasaulē – nevis kā viesis, bet gan kā pilntiesīgs un veiksmīgs īpašnieks? Apsveicam! Nav svarīgi, vai jums pieder restorāns vai bārs, jums ir iespēja iepriecināt cilvēkus! Apmeklētāji atalgos jūs par jūsu pūlēm un atgriezīsies atkal un atkal. Bet kā sabalansēt cenas, lai segtu visas ar uzņēmuma dibināšanu un darbību saistītās izmaksas?
Brīnišķīgs rīks tādu produktu iegādes izmaksu noteikšanai, no kuriem gatavosiet ēdienus un dzērienus, un uzņēmuma rentabilitātes rādītājs - pārtikas izmaksas (krievu valodā “pārtikas izmaksas”). Pēc tā aprēķināšanas jūs varēsiet atrast saprātīgu kompromisu starp cenām, padarot tās izdevīgas iestādei un pievilcīgas viesiem.
Labā ziņa ir tā, ka, lai aprēķinātu pārtikas izmaksas, nav jābūt Einšteinam! Tomēr, pirms sākat darbu, izlasiet mūsu norādījumus un praktiskos padomus.
Kā iestatīt optimālas cenas ēdienkartēm
Pieredzējuši restorāni zina, cik svarīgi ir noteikt ēdienu un dzērienu pašizmaksu, lai ēdienkartes elementiem noteiktu saprātīgas cenas, kas garantē ēdināšanas iestādei peļņu.
Daudzi apmeklētāji labi zina vidējās pārtikas un dzērienu cenas. Cenu zīme var nedaudz atšķirties atkarībā no tā, par kādu iestādi mēs runājam - kafejnīcu vai restorānu, pludmales bāru vai naktsklubu. Tomēr cenu noteikšanas nianses var būtiski ietekmēt jūsu uzņēmuma darbību ilgtermiņā. Tie ir īpaši pamanāmi, ja, piemēram, salīdzina identisku kokteiļu izmaksas dažādos bāros.
Kā atrast risinājumu, kas sniedz labumu gan jums, gan jūsu viesiem? Patiesībā tas ir ļoti vienkārši.
Dzērienu cenas
Aprēķiniet alkoholisko dzērienu iegādes procentuālās izmaksas. Lielākajā daļā bāru (atkarībā no veida) šī summa svārstās no 20 līdz 25%, bet nakts bāros tā var sasniegt pat 30% vai pat vairāk. Minimālie rādītāji ir ātrās ēdināšanas restorānos, kafejnīcās un piena bāros. Aprēķinu veikšana nav grūta, ja regulāri veicat inventarizāciju.
Nosakiet katra bezalkoholiskā un alkoholiskā dzēriena sagatavošanas izmaksas. Tas ir atkarīgs no sastāvdaļu daudzuma.
Kā aprēķināt viena dzēriena izmaksas? Apskatīsim šo, izmantojot vienkāršu piemēru – gatavosim populāro džina un tonika kokteili. Lai viena dzēriena pārtikas izmaksu aprēķins būtu skaidrs, jāsaskaita visu tā pagatavošanai nepieciešamo sastāvdaļu izmaksas: 30 ml džina, 100 ml tonika, 20 g citrona un viens salmiņš.
Ja viena litra džina iegādes cena ir 1500 rubļu, tad 30 ml cena būs 45 rubļi. Līdzīgā veidā jūs varat aprēķināt tonika izmaksas: ja litrs maksā 100 rubļus, tad 100 ml maksā 10 rubļus. 100 salmiņu iepakojums maksā 100 rubļus, viens gabals maksā 1 rubli, 1 kg citronu maksā 100 rubļus, citrona šķēle (20 g) maksā 2 rubļus Saskaitot atsevišķu sastāvdaļu izmaksas, jūs iegūsit kopējās izmaksas dzēriena pagatavošana šajā versijā: 45 + 10 + 1 + 2 = 58 rub..
Reiziniet viena dzēriena pagatavošanas izmaksas ar 4 vai 5, un jūs iegūsit pieņemamu cenu. Ja jūs reizinat ar 4, jūsu peļņa būs 75%, ja jūs reizinat ar 5, jūsu peļņa būs 80%. Mūsu piemērā džina un tonika mazumtirdzniecības cena būs: 58 x 4 = 232 vai 58 x 5 = 290. Protams, jums ir jānoapaļo līdz saprātīgai cenai.
Tādā veidā jūs noteiksiet cenu diapazonā no 200 līdz 300 rubļiem, kas būs piemērota gan jums, gan jūsu viesiem.
Kā aprēķināt pārtikas izmaksas un noteikt pareizās cenas
Lai veidotu cenu zīmi, ir jāaprēķina konkrēta ēdiena ēdiena izmaksas, vienlaikus ņemot vērā visus citus izdevumus (piemēram: elektrības izmaksas, īres un personāla algas, nodokļi un nodevas).
Veicot aprēķinus, ņemiet vērā šādus punktus:
- koncentrēties uz ienākumiem no katras ēdienkartes vienas porcijas;
- Esiet īpaši uzmanīgs, nosakot cenas vislabāk pārdotajām precēm.
Jūs varat aprēķināt formulu manuāli vai izmantot.
Kļūdas, aprēķinot pārtikas izmaksas
Biežākās kļūdas rodas, sastādot katras ēdienkartes sastāvdaļu sarakstu. Iesaistiet šajā procesā šefpavāru vai kādu citu, kurš labi pārzina receptes.
Kam būtu jāpievērš uzmanība?
- Produktu veids, ko izmanto konkrēta dzēriena vai ēdiena pagatavošanai.
- Precīzs katras sastāvdaļas daudzums.
- Gatavošanas procesā pieļaujamo zudumu apjoms. Neaizmirstiet, ka tīrīšanas, griešanas, dzesēšanas un uzglabāšanas, kā arī ēdiena gatavošanas laikā rodas zudumi.
Tas ir ļoti svarīgi. Piemēram, lai pagatavotu 330 gramu steiku, nepieciešami 500 grami jēlas gaļas, jo zaudējumi būs 34%. Iepriekš ņemiet vērā zaudējumus, lai pareizi noteiktu katra ēdiena sastāvdaļu standartus un tādējādi aprēķinātu to kopējās izmaksas.
Dažkārt rodas problēmas, nosakot tādu produktu daudzumu (gramos vai pat miligramos), piemēram, garšvielas un garšaugi. Vienkāršākais veids, kā to aprēķināt, ir aprēķināt, cik garšvielu būtu nepieciešams, lai pagatavotu 10 porcijas, un pēc tam dalīt šo daudzumu ar 10, lai iegūtu porcijas svaru un izmaksas.
Pārtikas izmaksu procentuālā formula
Pārtikas izmaksu procentu formula izsaka ēdiena vai dzēriena pagatavošanas izmaksas.
Lai palīdzētu topošajiem uzņēmējiem, mēs piedāvājam vienkāršu formulu, ar kuras palīdzību jūs varat viegli aprēķināt sastāvdaļu izmaksu procentuālo daļu ēdiena pagatavošanai jūsu restorāna ēdienkartē:
Pārtikas izmaksu procents = sastāvdaļu kopējās izmaksas / pārdošanas cena
Mūsu džina un tonika piemērā, ko pārdod par 200 rubļiem, šī dzēriena sagatavošanas izmaksu procentuālā daļa būs:
58/200 = 0,29 vai 29%
Jūsu peļņa šajā gadījumā: 100% – 29% = 71%, kā mēs noteicām iepriekš.
Kontrolējiet porciju izmērus
Kad esat izveidojis sabalansētas cenas visiem ēdienkartes elementiem, padomājiet par izejvielu kvalitāti un porciju lielumu.
Lielo ķēdes restorānu panākumu noslēpums lielā mērā ir balstīts uz kontroli: porcijām jābūt vienāda izmēra un svara. Tādā veidā jūs varat pareizi izsekot izdevumiem, veikt visprecīzākos aprēķinus, noteikt galīgās cenas un prognozēt peļņu.
Kontrolējiet porciju izmērus ar precīziem restorāna svariem, mērglāzēm, glāzēm un traukiem bieži un lielos daudzumos izmantoto sastāvdaļu, piemēram, miltu, augu eļļas, kartupeļu un tamlīdzīgu, uzglabāšanai. Šķīvjiem, kuros pasniedzat ēdienu, ir jābūt tāda paša izmēra, kā arī glāzēm, kurās pasniedzat dzērienus.
Apmāciet darbiniekus nosvērt un izmērīt sastāvdaļas sagatavošanas laikā un pirms pasniegšanas. Kad darbinieks “apgūs”, atcerēsies porcijas lielumu un ieviesīs prasmi līdz automātismam, viņš varēs strādāt “ar aci”, bet līdz tam lai izmanto svarus un mērglāzes!
Sastāvdaļu kvalitāte
Saglabājiet izejvielu kvalitāti augstā līmenī: tās ne tikai ietekmē ēdienu un dzērienu garšu, bet arī ir svarīgs aspekts, nosakot cenas ēdienkartes elementiem. Ja izejvielas ir zemas kvalitātes, esiet droši, ka zaudējumi būs daudz lielāki, un pārtikas izmaksu aprēķins sākotnēji būs nepareizs. Rezultātā ēdiena apjoms un tā cena klientiem paliks nemainīgs, bet jūsu peļņa samazināsies.
Mainiet izvēlnes vienumus, bet ne cenas
Nepalaidiet uzmanību sezonālās izmaiņas ēdienkartē. Tas ir īpaši svarīgi, ja runa ir par augļiem un dārzeņiem. Šo produktu iepirkuma cenas visa gada garumā ievērojami svārstās, starpība dažkārt pārsniedz 100%.
Ieprieciniet savus klientus ar izsmalcinātu augļu garšu, pasniedziet svaigus dārzeņus un garšaugus. Tas jo īpaši attiecas uz uzkodām, salātiem, desertiem un svaigi spiestām augļu un dārzeņu sulām. Šī pieeja ļauj iegūt lielāku peļņu, nepaaugstinot cenas. Saglabājiet pamatēdienu nemainīgu, bet ieviešiet jaunas uzkodas un saglabājiet cenas nemainīgas.
Īpašu uzmanību pievērsiet populārāko ēdienu un dzērienu izmaksām. Noteikti ņemiet vērā izejvielu kvalitāti un daudzumu, gatavošanas laiku, iepakojumu un klientu pieprasījumu pēc noteiktiem ēdienkartes elementiem.
Mainot atsevišķu ēdienu cenas un analizējot izpārdošanas, jūs noteiksiet labāko cenu! Jūsu pieaugošā peļņa ir labākais veiksmes rādītājs. Veiksmi!
Labdien, es IT uzņēmumā izstrādāju pieprasījuma prognozēšanas pakalpojumu, kura pamatā ir Microsoft Azure, Spark Apache. Rakstu sērijā es runāšu par reāliem biznesa gadījumiem no Krievijas realitātēm, ar ko saskaras IT uzņēmums. Būtībā raksti būs par biznesu: ir klients, ir viņa uzdevumi, jāatrod veids, kā tos atrisināt un jāpierāda vadībai aprēķinu atbilstība, tad īstenošana.
Šis raksts ir informatīvs: es detalizēti neaprakstīšu aprēķinu algoritmus un mūsu modeļus, taču es jums pastāstīšu loģiku, uz kuras balstās visa matemātiskā daļa.
Pirmais biznesa gadījums
Uzņēmums vēlas saprast, cik daudz zaudējumu tam ir (tas ir ļoti forši, ja uzņēmums uzreiz zina, ko tas vēlas), un kā tas var tos samazināt.Mērķis ir uzstādīts. Tagad nedaudz par uzņēmumu: Federālā 400 mazumtirdzniecības veikalu ķēde. Tika panākta vienošanās, ka projekta pilotversija tiks veikta ar vienu preču kategoriju - 20 sku, produkta vidējais derīguma termiņš ir 15 dienas.
Operācijas struktūra ir šāda:
- Uzņēmuma darbības analīze. Šajā posmā tiek analizēti uzņēmuma biznesa procesi: papildināšanas sistēmas, piegādes grafiki, atlikumi.
- Otrajā posmā jums ir jāsaprot, kas tiek uzskatīts par “zaudējumu”, no kurienes tas nāk, kā novērtēt zaudējumu apmēru utt. Daudz atklātu jautājumu.
- Piedāvājiet risinājumu zaudējumu samazināšanai.
Mazliet par taupīšanu lielos uzņēmumos
Piemēram, katras SKU vienas vienības aizkave dienā nešķiet nozīmīga, analizējot nelielu 20 SKU grupu. Tomēr aprēķināsim ikmēneša neto zaudējumus:31(dienas)*400(veikali)*20(sku skaits)*1=240 000 vienību.
Lai vidējā pirkuma cena ir 30 rubļi, tas ir, 7,2 miljoni rubļu mēnesī no neto zaudējumiem. Šķiet, ka tikai 1 preču vienība dienā ietaupa miljonus.
Uzņēmuma analīzes pirmajā posmā kā zaudējumus ņemsim vērā uzņēmuma pārdošanas apjomu un preces, kurām beidzies derīguma termiņš. Atliek saprast, kā tos saskaitīt. Šajā projektā mums ļoti paveicās, jo klientam bija statistika par precēm, kurām beidzies derīguma termiņš, pretējā gadījumā mums tās būtu nācies mākslīgi imitēt.
Mēģināsim tikt galā ar mazumtirgotājiem
Ar apakšpārdošanu mēs apsvērsim situāciju, kad tiek novērots OOS (noliktavā), tas ir, mums ir jāmodelē situācija garā "kas notiktu, ja uzņēmumam būtu pietiekami daudz atlikumu, lai apmierinātu klientu pieprasījumu". Klientu dati satur atlikumus sadaļā Shop-Sku-Day, kas ir labas ziņas. Ir vērts atzīmēt, ka atlikumi tiek aprēķināti darba dienas beigās.Ņemot vērā iepriekš aprakstīto loģiku, ir jāatrod dienas, ņemot vērā tranzītā esošās preces, kurās atlikumi bija nulle, un šajā dienā pārdošanas apjomi jāaizstāj ar pēdējo nedēļu vidējo. Ņemiet vērā, ka, ja šajā dienā faktiski nebija izpārdošanas, tad pēdējo 7 dienu vidējo izpārdošanu mēs uzskatām par nepietiekamu izpārdošanu, pretējā gadījumā nepietiekama izpārdošana = nedēļas vidējā — faktiskā izpārdošana.
Būtībā pārdošanas dati stāsta par pieprasījuma daļu, kas tika apmierināta, taču tas nav sākotnējais pircēju pieprasījums.
OOS notīrīšana un dažas citas procedūras, kas attīra datus, piemēram, no šādas situācijas: ja plauktā nav Coca-Cola, tad daži klienti iegādāsies Pepsi; ļauj mums iegūt reālu pieprasījumu no pircēja.
Super! Mēs saņēmām zemākās pārdošanas dinamiku Shop-Sku-Day kontekstā un reālo pieprasījumu no pircēja. Vienīgais, kas jādara, ir pārvērst visu naudā - reizināt zemāko pārdošanas apjomu ar starpību un kavēšanos ar pirkuma cenu. Teikšu, ka šajā uzņēmumā kopējie zaudējumi bija 6,6 miljoni rubļu mēnesī - aptuveni 8% no šīs sku grupas apgrozījuma. Visi aprēķini tika veikti uz reāliem klienta datiem, rezultāti ir pilnīgi patiesi. Diemžēl Krievijā zaudējumu analīzei pievērš īpašu uzmanību retais, tāpēc daudzos uzņēmumos zaudējumi veido tik lielu procentuālo daļu no apgrozījuma.
Pirmie posmi ir pabeigti. Jūs varat ziņot vadībai, ka jums ir zaudējumi 6,6 miljonu apmērā! Uz ko mēs saņemam ļoti loģisku atbildi – Un ko tad? Piedāvājiet risinājumu un pamatojiet tā ekonomiskumu!
Labi, mums ir jāizdomā, kā samazināt izmaksas. Viens no mūsu IT risinājumiem šādām problēmām ir mākoņpakalpojums pārdošanas prognozēšanai, pamatojoties uz Microsoft Azure. Šis risinājums neprasa ievērojamas izmaksas tā ieviešanai un integrācijai biznesā. Turklāt pakalpojums izmanto mākoņtehnoloģijas, kas ļauj nenoslogot klienta jaudu.
Uzņēmums prognozē pārdošanas apjomus, pamatojoties uz mainīgo vidējo + drošības krājumu, un serviss satur nopietnākas prognozēšanas metodes (par tām vēlāk). Es atzīmēju, ka uzņēmuma vidējā prognozēšanas precizitāte bija aptuveni 50%, un mūsu pakalpojums uzrāda 70% precizitāti, pamatojoties uz trīs gadu klientu datiem.
Mēs aprēķinām ikdienas precizitāti, izmantojot šādu formulu:
Ja jums ir nepieciešams apkopot, mēs to uzskatām par vidējo svērto.
Kāda ir peļņa no prognozes?
Loģika ir šāda: jo precīzāk prognozējam, jo optimālāk veidojam preču pasūtīšanas sistēmu un jo augstāks serviss pircējam (nav tukšu plauktu) un mazāk preču, kurām beidzies derīguma termiņš.
Projekta svarīgākā daļa ir parādīt reālo peļņu no mūsu produkta. Es atzīmēju, ka, protams, prognozes precizitāte nes labumu, tomēr katrs uzņēmums ir atšķirīgs. Tas ir saistīts ar viņu biznesa procesiem, piemēram, piegādes grafiks neļauj veikt pasūtījumu šodien, pasūtījumu daudzveidība - jogurtu skaitam jābūt 24 reizinājumam vai minimālajam pasūtījumam jābūt 100 gab. Tāpēc ir nepieciešams modelēt visu sistēmu no iekšpuses: mēs ņemam klienta piegādes grafiku, pasūtījuma nosacījumus, piegādes termiņus un nepieciešamo transporta kravu. Un jau šajā vidē mēs modelējam zaudējumus ar atšķirīgu precizitāti, lai parādītu patieso biznesa vērtību.
Mums ir jāmodelē klientu atlikumi, preču piegādes, realizācija, preces, kurām beidzies derīguma termiņš, ņemot vērā atšķirīgu prognožu precizitāti.
Tātad, mēs izveidojām modeli, kurā iekārtojām šādas telpas:
- Modelis ietver varbūtības daļu: pircēji, visticamāk, iegādāsies svaigāku produktu, nevis produktu, kas ilgu laiku ir nogulējis.
- Simulācijā tika izmantota rekonstruētā pieprasījuma funkcija: faktiskie pārdošanas apjomi tika atbrīvoti no OOS un aizstājēju produktu ietekmes.
- Atlikumi un piegādes tika modelētas, ņemot vērā grafikus, piegādes datumus un pasūtījuma nosacījumus.
- Pārdošanas par zemāku cenu izmaksas tika aprēķinātas kā starpība starp (pieprasījuma un modeļa pārdošanas)* starpība.
- Defektu izmaksas tika aprēķinātas kā visu preču, kurām beidzies derīguma termiņš, summa naudas izteiksmē;
Tagad ir skaidri redzams, ka ar aptuveni 70% precizitāti ietaupījums būs aptuveni 1,2 miljoni rubļu mēnesī, kas nav slikti, ņemot vērā, ka pilotversija tika veidota uz 20 sku grupas.
Rodas interesants moments: klientam ir 12 dienu drošības krājums, taču ar labu prognozi to var samazināt un iegūt papildus labumus. Modelēšanas laikā visi sistēmas sākotnējie dati nemainās, izņemot drošības krājumus, kas ļauj samazināt izmaksas, nesamazinot servisa līmeni pircējam. Papildus vēlos atzīmēt, ka visi simulētie pasūtījumi atbilst klienta piegādes grafikam, kā arī tiek ievēroti pasūtījumu nosacījumi, proti, simulētā sistēma pilnībā atbilst uzņēmuma biznesa procesiem.
Grafiks ir labākais rīks, lai pierādītu:
Tagad ar 70% precizitāti ietaupījums būs 4,6 miljoni rubļu mēnesī! Šis rezultāts acīmredzami ir ļoti foršs. Apbrīnojami, kā prognozēšanas pakalpojuma ieviešana var ietaupīt klienta naudu 4,6 miljonu rubļu apmērā mēnesī tikai par 20 sku!
secinājumus
Tādējādi ar IT risinājuma palīdzību mēs pilotversijā klientam varējām ietaupīt 4,6 miljonus rubļu mēnesī. Tagad esam ņēmuši vērā pārējās produktu grupas, lai analizētu un identificētu peļņu, ko nodrošinās mūsu mākoņa prognozēšanas pakalpojums.Ceru, ka raksts bija noderīgs. Nākamajā rakstā tiks detalizēti aprakstīts, kā darbojas mūsu pakalpojums.
Es labprāt atbildēšu uz jūsu jautājumiem.
Paldies par jūsu uzmanību.
"Ko tur domāt - jums ir jāsakrata!"
(kategorisks izmaksu cīnītāja imperatīvs)
Augošie tirgi rada visatļautības eiforiju vadītāju vidū un provocē “rupju” pieeju uzņēmuma vadībai. Un tiešām, vai ir vērts ilgi domāt, kad pat ekonomiskās izaugsmes auglīgajā augsnē iesprūdis sauss kociņš var “sazaļot” ar sulīgu krāsu. Bet pasaule mainās un mainās pēkšņi, un dažreiz pienāk sausi laiki. Un tieši šie laiki uzņēmumiem ir ļoti noderīgi, jo ļauj, izmantojot tirgus lejupslīdi, iesaistīties iekšējā pilnveidošanā. Visu laiku galvenais un modīgākais krīzes pārvarēšanas instruments ir “kaulu” apgriešana (citiem vārdiem sakot, izmaksu samazināšana). Nenoliedzot šī laika gaitā pārbaudītā rīka vienkāršību, nozīmi un efektivitāti, parunāsim par tā efektivitāti un mēģināsim tik prozaiskā darbībā ieviest radošuma un “augstās virtuves” elementus.
Ļaujiet mums, pirmkārt, skaidri noteikt mērķi, uz kuru tiecamies, un ierobežojumiem, pie kuriem mēs ievērojam. Noformulēsim tos īsi.
Mērķis: iemācīties sasniegt tādus pašus rezultātus ar mazākām izmaksām.
Ierobežojumi: a) nezaudēt īpašības, kas ļauj efektīvi augt labvēlīgos laikos un b) neizmantot bailes kā dominējošo personāla vadības ideoloģiju.
Pasaulē ir izstrādātas un pastāv daudzas teorijas un pieejas, kuru uzmanība cita starpā ir vērsta uz spēju attīstīšanu sasniegt rezultātus ar minimālām izmaksām. Bet vai nu tās šķiet pārāk akadēmiskas, vai arī šķiet pielietojamas tikai “attīstīta kapitālisma” valstīs, vai varbūt vienkārši ikdienas rutīnā rokas un galva nesanāk lasīt gudras grāmatas, saprast un īstenot tur rakstīto. dzīvi. Mēģināsim, neiegrimstot teoriju džungļos, izmantot to racionālos graudus, lai atrisinātu mūsu problēmu.
Sāksim ar to, ka gandrīz jebkurš bizness tiecas sasniegt tā īpašnieku cerības, apmierinot klientu vajadzības. Tādējādi par sākumpunktu ņemsim īpašnieku mērķus.
Acīmredzot bizness ir ļoti specifisku darbību kopums, lai apmierinātu klientu vajadzības. Šīs darbības (procesi) rada vērtību klientiem un peļņu īpašniekiem.
Ne mazāk acīmredzami ir tas, ka šos procesus veic un kontrolē cilvēki, kas pareizi organizēti un sagrupēti kādā struktūrā. Tas nozīmē, ka mūsu uzņēmuma organizatoriskā struktūra ir mūsu procesu “atvasinājums” un vēl viena svarīga saikne mūsu problēmas risināšanā.
Lai kā mēs to vēlētos, tie paši cilvēki (mūsu darbinieki) joprojām nav galīgi automāti. Un, lai efektīvi veiktu nepieciešamās darbības (procesus), atrodoties organizācijas struktūras šūnās (vārda tiešā un pārnestā nozīmē), tās ir nepārtraukti jāstimulē un jāuztur augsts motivācijas līmenis sasniegt rezultātus.
Tātad mūsu receptes galvenās sastāvdaļas būs:
Bet mēs esam audzināti par dialektiku un saprotam, ka pasaule ir cikliska. Un vēlamais stāvoklis ne vienmēr tiek sasniegts ar pirmo mēģinājumu. ANALĪZE-SINTĒZE-ANALĪZE" (lai gan Krievijā biežāk sastopama cita formula: SINTĒZE - "Ak, ko es esmu izdarījis?!" -SINTĒZE"). Mūžīgā attīstības spirāle. Tāpēc pareizāks būtu šāds attēlojums:
Šķiet, ka visas sastāvdaļas ir diezgan acīmredzamas, taču nez kāpēc sausos periodos ar apcirpšanas instrumentu bruņotā roka vispirms sniedzas līdz mūsu ķēdes pēdējiem diviem posmiem. Tas ir saprotams, personāla izmaksas veido lielāko daļu uzņēmumu, īpaši pakalpojumu sniedzēju, izmaksu struktūrā. Taču rodas loģisks jautājums: kāpēc tad labklājības periodos mēs tik viegli iegūstam “lieko svaru”? Daudziem cilvēkiem nepatiks acīmredzamā atbilde: tas ir vieglāk. Atstāsim dziļās vadības pārdomas par “lasīt pirms gulētiešanas” un padomāsim, kā lietas varētu atšķirties.
Mērķi
Sāksim ar mērķiem. Lai cik skumji tas nebūtu, biznesa mērķu noteikšana joprojām ir māksla. Seriāla “padari mani skaistu” gadījumi nav nekas neparasts. Mērķu formulēšana ir viens no uzņēmuma korporatīvās un stratēģiskās vadības uzdevumiem, taču abas sistēmas joprojām tiek uztvertas kā aizjūras dīvainība. Neieslīgstot garās debatēs par to, atzīmēsim tikai to, ka mainīgā pasaule prasa ne tikai spēju pareizi noteikt un ierobežot savus mērķus, bet arī to darīt nepārtraukti, ejot kopsolī ar ārējām izmaiņām (vismaz sekojot tām līdzi) . Turklāt tas pats mainīgums liek mums nosvērt savus mērķus un riskus, kas traucē to sasniegšanai. Un arī dariet to regulāri. Mērķu noteiktība (kā prasības mūsu biznesa struktūrai) un riski (kā ļoti iespējami zaudējumi, kuriem nepieciešami aizsargmehānismi) ietekmē procesu sastāvu, kas, savukārt, tiek sadalīts līdz elementāru darbību līmenim. Tādējādi, saskaroties ar nepieciešamību samazināt izmaksas, laba vieta, kur sākt, ir pārdomāt uzņēmuma mērķus un riskus. Šīs pārdomāšanas rezultāts būs pamats konkrētām darbībām visos “vadības līmeņos” un samazinās iespējamību, ka vērtīgas kompetences tiks izmestas aiz borta, bez kurām uzņēmumam nākotnē būs grūti attīstīties. Izmaksu attaisnošanas loģika ir vienkārša:
Jāpiebilst, ka budžetiem jābūt mērķtiecīgiem, tas ir, pa punktiem jāsaista ar konkrētām darbībām, kas vērstas uz mērķu sasniegšanu. Pārrāvums šajā ķēdē, no vienas puses, noved pie necaurspīdīgu izmaksu posteņu rašanās, no otras puses, pie lielākas iespējamības, ka uzņēmumam svarīgas darbības būs nepietiekamas. Tāpēc pieņemsim par aksiomu, ka jebkādām izmaksām jābūt skaidri vērstām uz vēlamo mērķu sasniegšanu, tas ir, budžeta struktūrai vajadzētu izskatīties šādi:
Šīs pieejas sekas būs vienkārša loģika lēmuma pieņemšanai par izmaksām: nav mērķa - nav izdevumu, neskaidrs mērķis - nav izdevumu, nepamatots mērķis - nav izdevumu. Grūts, bet efektīvs.
Tādējādi ir vērts sākt masīvu uzbrukumu “kauliem” ar mērķu auditu, lai savā centībā nenogrieztu nepieciešamo vai nejauši nepalaistu garām lieko. Mērķu noteikšanas līmenī mēs nosakām principu kopumu, lai identificētu "kviešus un pelavas", kas vadīs līnijas vadītājus. Daudzos uzņēmumos tas notiek sporādiski, bet diemžēl tikai grūtos laikos. Bet šis regulāri palaists mehānisms ļauj ne mazāk veiksmīgi kontrolēt “lieko svaru” labklājības dienās. Tiem uzņēmumiem, kurus tas interesē, var ieteikt pievērst uzmanību stratēģiskās vadības principu izmantošanai (t.sk. krīzes vadības instrumentu izmantošanai) savās regulārajās darbībās. Tici man, tas ir tā vērts.
Procesi
Pāriesim pie procesiem. Kā varētu intuitīvi pieņemt, ziņkārīgajam izmaksu optimizētājam šeit ir paslēpti veseli darba krājumi. Un tā tiešām ir. “Taupās ražošanas” principu ieviešanas aizraujošie rezultāti dažādu nozaru uzņēmumos var ja ne padarīt par dedzīgu atbalstītāju, tad vismaz piespiest pārdomātāk pieiet procesiem savā uzņēmumā. Nav noslēpums, ka skatiens no vadošā Olimpa virsotnes atklāj tikai aisberga virsotni, un nolaišanās no augstuma līdz pēdai prasa ne mazāku apņēmību, centību un iepriekšēju sagatavošanos kā kāpšana augšā. Bet mēs nevēlamies "kas ir vieglāk"? Tad uz priekšu, pareizāk sakot, uz leju!
Un šeit mūs sagaida nopietna problēma. Uzņēmumā notiekošo aktivitāšu daudzveidība, intensitāte un nepārprotamā nozīme operatīvajā līmenī var iedzīt depresijā mērķtiecīgāko un optimistiskāko pētnieku. Kā mēs varam būt šeit? Var piedāvāt vairākas iespējas:
· Atrot piedurknes un pats ķeries pie lietas (ja tam ir laiks un spēks);
· Uzticiet analīzi saviem padotajiem (ja viņiem uzticaties);
· Zvaniet palīgā biznesa analītiķiem (savējiem, ja tādi ir, vai ārējiem).
Katrai metodei ir savi plusi un mīnusi. Izvēle ir tava. Pēdējās iespējas neapšaubāmās priekšrocības ir acīmredzamas - jūs ievērojami ietaupīsiet laiku un saņemsiet kvalitatīvus un profesionāli sagatavotus rezultātus un ieteikumus, kas var ievērojami atvieglot jūsu uzdevumu (un jūs, kā atceraties, meklējat tos papildu “kaulus”).
Bet ko darīt, ja tomēr vēlies personīgi, tā teikt, izdomāt un pārliecināties? Mēs piedāvājam vairākus rīkus, no kuriem izvēlēties. Galvenais, kas jāatceras, ir “lean production” zelta likums: mēs skatāmies uz darbību ar klienta acīm un izvērtējam, vai mums kā klientam šī konkrētā darbība ir nepieciešama? Vai tas rada kaut ko vērtīgu un mums vajadzīgu? Vai bez tā varēsim iegūt apmierinošu rezultātu? Jāsaprot, ka bez ārējiem klientiem mums ir arī iekšējie klienti, kas ir visi mūsu uzņēmuma darbinieki un nodaļas, kas gūst labumu no savu kolēģu darba. Un viņu skatījums uz klientu vērtību ķēdēm ir vienlīdz svarīgs. Ko tas mums dod? Protams, pamatots secinājums par izmaksu nepieciešamību konkrētai operācijai.
1. rīks. Iesācējiem un tiem, kas tajā īsti neiedziļinās.
Ārēji tas izskatās pēc tabulas, kas jāaizpilda jūsu padotajiem.
Datiem visās četrās kolonnās jābūt horizontāli sinhronizētiem. Vienkāršs pēc būtības, tas ļauj ne tikai iegūt noderīgu informāciju par de facto (!) darbu, ko veic jūsu padotie, bet arī padomāt par tā iespējamību un efektivitāti.
Salīdzinot sava darbinieka darba laika izmaksas ar viņa veiktajām operācijām, varat novērtēt šo darbību izmaksu pamatotību. Radoši pieejot saņemto datu apstrādei, var uzzināt daudz interesanta un jauna par savas nodaļas darbu. Un vēl interesantāk ir salīdzināt datus no saistītajiem departamentiem, kas iesaistīti vienā “piegādātāja-patērētāja” ķēdē. Pamēģināt.
Šī rīka pozitīvās īpašības ir tā vienkāršība un rezultātu iegūšanas ātrums. Tās trūkumi ir ne mazāk nozīmīgi: tikai lokālu (vienas nodaļas ietvaros) vērtību ķēžu atspoguļojums, zema precizitāte un uzņēmība pret aizpildītāju veiktu apzinātu datu sagrozīšanu.
JAUNKUNDZE Vārds, JAUNKUNDZE Excel, JAUNKUNDZE Piekļuve.
2. rīks. Progresīvākajiem.
Metode pēc būtības ir ne mazāk vienkārša un intuitīva nekā iepriekšējā. To ir labi izmantot uzņēmumos, kuri jau ir izgājuši noteiktus organizācijas attīstības posmus un var lepoties ar dokumentāciju, kas reglamentē to galveno un palīgdarbību. Kā likums, laika gaitā rodas būtiska atšķirība starp to, kas rakstīts uz papīra, un to, kas patiesībā notiek, kā jūs varētu nojaust. Ja jums ir kvalitātes vadības sistēma, tā jums pateiks šīs atšķirības, bet ja jums tā nav? Pēc tam mēs sadalām savas darbības vairākos posmos.
1. darbība. Izņemam no putekļainā plaukta normatīvo aktu talmudus un veicam ārēju pārbaudi, lai rastu atbildi uz vienkāršu jautājumu: “Vai tā regulētā darbība mūsu uzņēmumam joprojām ir aktuāla? Vai tas nav novecojis?” Mēs uzreiz nolikām malā kandidātus izslēgšanai. Ar viņiem lēmums ir skaidrs. Mēs sākam rūpīgāk aplūkot pārējo.
2. darbība. Mēs izvēlamies kodīgāko, saprātīgāko un mērķtiecīgāko no saviem padotajiem. Mēs viņu iepazīstinām ar starpfunkcionālu diagrammu veidošanas principiem (tas vienkārši izklausās biedējoši) un uzdodam viņam aizpildīt līdzīgas diagrammas vairākām “izmaksietilpīgākajām” procedūrām jūsu nodaļā. Protams, viņš tos aizpildīs, pamatojoties uz “kā tas ir dzīvē”. Bet jūs salīdzināsiet rezultātu ar to, kā tas bija aprakstīts nolikumā.
Tātad diagramma izskatās šādi:
Kā redzat, diagramma sniedz skaidru un vizuālu priekšstatu par to, kas notiek un kas ir iesaistīts. Tas nozīmē, ka pēc šī soļa jūs varat veikt vairākas izšķirošas darbības, lai optimizētu notiekošo.
3. darbība. Tiem, kuri ir īpaši zinātkāri un pedantiski, mēs varam ieteikt iegūtajās diagrammās attēlot katras darbības ilgumu. Kur es to varu dabūt? Piemēram, iegūstiet to, izmantojot vienkāršu laiku, vai uzticieties aprēķiniem, ko saņēmāt no šo darbību tiešajiem veicējiem. Kad esat ieguvis šos skaitļus un reizinot tos ar darbinieku laika izmaksām, varat droši pieņemt lēmumus par to, ko samazināt vai uzlabot procesu.
Kam jāpievērš uzmanība, analizējot šādas diagrammas? Kur atrodas tie zaudējumu noguldījumi? Atkārtotās darbībās, dokumentu sagatavošanā, sarežģītos procesu sazarojumos, lielā datu un dokumentu pārsūtīšanā starp darbiniekiem, lielā procesa dalībnieku skaitā, augsti atalgotu darbinieku līdzdalībā, ilgstošā dokumentu un datu apstrāde. Un vienkārši darbībās, kas notiek bez redzama iemesla (ceru, ka atceraties, ka mēs skatāmies uz pasauli ar klienta acīm? Vai viņam ir vajadzīgas šīs operācijas?).
Rezumējot, es teikšu, ka aprakstītā metode, neskatoties uz savu vienkāršību, ir diezgan efektīva un spējīgās rokās kļūst par spēcīgu procesu uzlabošanas rīku. Plānojam to sīkāk aprakstīt atsevišķā rakstā un parādīt analīzes rezultātā iegūtos reālos ietaupījumu rādītājus.
Šīs metodes automatizācijas rīki:JAUNKUNDZE Visio, Bizness Studija
3. rīks. Visprogresīvākajiem. Gandrīz profesionāļi.
Ceru, ka līdz šim pacietīgāko un uzmanīgāko lasītāju neskaidrās šaubas ir izkristalizējušās tiešā jautājumā: “Kā klājas, cienījamais autor, tikai pirms dažām lappusēm jūs mūs pārliecinājāt, ka viss jāsāk ar mērķu auditu? un pamazām pāriet uz procesiem un struktūru, un sniedziet piemērus, kam ar to nav nekāda sakara?! Izskaidro pats! Es skaidroju sevi. Krīze, tāpat kā sniegs ziemā, ir pilnīgs pārsteigums mums visiem. Un, kad runa ir, pirmkārt, lēmumi tiek pieņemti ar ātru pozitīvu rezultātu, un tikai tad, situācijai stabilizējoties, sākas pārrunas un tiek veiktas transformācijas sistēmas līmenī. Iepriekš aprakstītie rīki ir tādi salīdzinoši ātri palīgi. Un viņu galvenais trūkums ir tas, ka ar viņu palīdzību ir grūti skatīties uz uzņēmumu kopumā, kā uz sistēmu, kas prasa optimizāciju. Viņu liktenis ir lokālas pārvērtības un uzlabojumi. Un šajā ziņā tie ir efektīvi. Ir arī sarežģītākas un funkcionalitātēm bagātākas metodes un programmatūras rīki, kas raksturo darbības līmeni (piemēram, slavenais Aris), taču tas, vai izmantot funkcionalitāti, kurā veiksmīgi darbojas vienkārši rīki, ir atkarīgs no jums.
Bet tagad mēs pievērsīsim uzmanību rīkiem, kas ļauj strādāt ar izmaksām sistēmas līmenī. Sakarā ar ko? Veicot iepriekšēju procesu modelēšanu, kas paredzēti izvirzīto mērķu sasniegšanai un sākotnēji bez nepamatotām izmaksām. Vienkārši sakot, mēs kopā ar jums veidojam noteiktu priekšstatu par mūsu uzņēmuma ideālo struktūru. Mēs to darām no augšas uz leju, stingri ievērojot iepriekš izklāstīto evolūcijas spirāli: MĒRĶI-PROCESI-STRUKTŪRA-MOTIVĀCIJA. Mēs saprotam, ka katru procesu var sadalīt vienkāršākajās darbībās līdz pat elementāru operāciju līmenim, kas tiek veikts katrā darba vietā. Ko mēs ar to panākam? Visu veidu darbību caurskatāmība un skaidra savstarpējā saistība, iedzimta pretestība nepamatotu darbību un izmaksu rašanās gadījumā, uzņēmuma darbības integritāte, nepārprotama mērķu sasaiste ar procesiem un organizatorisko struktūru.
Šādas modelēšanas rezultātā notiek procesu sadalīšanās (sadalīšanās komponentos):
Ir pilnīgi skaidrs, ka līdz ar skaidrību mēs iegūstam iespēju aprēķināt katras darbības izmaksas un procesu, kas to ietver kopumā. Turklāt mēs varam provizoriski novērtēt procesu uzlabošanas pozitīvo ietekmi. Radošumam ir daudz iespēju bez bojājumiem, ko rada nepārdomātas manipulācijas ar reāliem procesiem un izpildītājiem.
Īpaši vērts atzīmēt, ka ilgtermiņā uzņēmumam efektīvākas ir sistēmiskas izmaiņas, kas atrisina problēmas ar izmaksu radītājiem, kā saka “saknē”. Lai gan sistemātiskā pieeja ir darbietilpīgāka, tā prasa vairāk laika un iesaistīto speciālistu kvalifikācijas.
Šīs metodes automatizācijas rīki:B.P. Win, Bizness Studija
4. rīks. Vienkāršākais un pieejamākais. Visiem.
Novērošana un refleksija. Galu galā, ja esat nolēmis pieteikt nesamierināmu karu pret izmaksām, būtu labi pazīt savu ienaidnieku pēc skata. Viss, kas tam nepieciešams, ir doties uz vietu, kur rodas šīs izmaksas, un rūpīgi novērot, kā tas notiek.
Šīs metodes automatizācijas rīki: piezīmju grāmatiņa, pildspalva
Struktūra un motivācija.
Tādējādi esam sasnieguši populārākos izmaksu optimizācijas objektus, ar kuriem vairumam no mums patīk nodarboties. Vai mēs varam šeit sniegt kādus vadošos pavedienus? Noteikti jā. Vai ir vērts to darīt šajā rakstā? Visticamāk ne. Galu galā, kā teica neaizmirstamais Kisa Vorobjaņinovs, iemēģinot frāzi “Geben Sie mir bitte!”: “Nu, es to zinu!”
Epilogs.
Saskaņā ar pētījumu, ko 2008. gada jūlijā veica Ernst & Young (E&Y), no 330 aptaujātajiem uzņēmumiem 87% nosauca izmaksu samazināšanu kā savu galveno reakciju uz krīzi. "Bet tikai daži var gūt labumu no izmaksu samazinājuma. No 115 lielajiem valsts uzņēmumiem, kas sāka samazināt izmaksas 2001.-2006.gadā, 37% ieņēmumu un izmaksu attiecība pēc gada bija sliktāka, nevis uzlabojusies. Pēc diviem gadiem zaudētāju skaits bija jau 59%, bet pēc trim - 70%, aprēķināja E&Y. Izmaksu samazināšanas programmās reti tiek ņemts vērā, kuri izdevumi ir lielāki un kuri ir mazāk efektīvi ieņēmumu ziņā. Un, steidzīgi samazinot izdevumus, ir liels kārdinājums gūt ātrus rezultātus, kaitējot uzņēmuma stratēģiskajiem mērķiem” (“Vedomosti”, 2008. gada 19. novembra Nr. 219).
Rezumējot, vēlos teikt: cīņa ar izmaksām var būt ne tikai nogurdinoša rutīna, bet arī interesanta attīstoša darbība, pilna ar atklājumiem un pārsteigumiem. Vai tā nav ēsma zinātkāram prātam? Izveidojiet, izgudrojiet, izmēģiniet. Vienkārši neaizmirstiet par slēptajiem "ātro labojumu" draudiem un neierobežojiet sevi ar nenozīmīgu darbinieku samazināšanu. Tas ir garlaicīgi un banāli, kungi.
